Одлив на работници од Македонија: Никој веќе не трпи лоши менаџери

Платата е многу важна, но не е клучниот фактор поради кој работниците си одат од фирмите. Според експертите од областа на човечките ресурси (ХР-експерти), има редица други причини зошто еден работник одлучува да си замине. Нивниот совет е да се води сметка за сите тие елементи, затоа што во оној момент кога ќе дојде до отказ, нема враќање назад.

Податоците за недостигот од работна сила во светски рамки се немилосрдни. Развиените земји ги олеснуваат условите за добивање визи и работни дозволи за да го дополнат јазот. Во земјава, пак, во моментов недостигаат околу 50.000 работници, најмногу од нив стручни кадри за работа во производство и угостителство.

Статистиката покажува дека платите растат во континуитет. Власта се фали дека просечната плата за пет години се зголемила за 44 отсто, или за над 10.500 денари. Но одливот на кадри е клучниот доказ дека ХР-експертите се во право – само зголемувањето на платите не е доволно за задржување на работниците.

Ова особено важи за младите кадри, тие од генерацијата зед. Познавачите велат дека тие се особено свесни што сакаат и поставуваат сериозни услови во разговорите за вработување. Ним им е важна и платата, но и работната средина, можноста за напредување, работно време што ќе им овозможи приватен живот...

Токсичната атмосфера и лошото менаџирање главни причини за одлив на кадри

„Блумберг Адрија“ го праша Коста Глигориевски, ХР-консултант, што би направил ако еден од неговите работници даде отказ. Вели дека прво пријателски би разговарал со работникот за да види кои се причините што го тераат лицето да даде отказ, за да процени колку се тие сериозни и дали може да се премостат.

„Во случај кога ќе се оцени дека причините за незадоволството може да се отстранат или намалат до одредено прифатливо ниво за работникот, ќе му се понуди на работникот промена на условите за работа во насока на отстранување на причините за незадоволство, ќе му се понудат дополнителни бенефиции и најверојатно на тој начин работникот можеби ќе се задржи во компанијата“, вели Глигориевски.

Коста Глигориевски / Приватна архива

Според него, ако причините се многу сериозни и работникот зазел силен став дека сака да замине од компанијата, веројатноста дека ќе успеете да го задржите работникот е многу мала, а доколку работникот веќе нашол друга работа, речиси е никаква.

Тој вели дека во случај кога работникот дефинитивно заминува од компанијата, задолжително е потребно да се документира и анализира излезното интервју.

„Затоа што истото тоа може да помогне за подобрување на компаниската култура и спречување слични идни ситуации“.

Според Глигориевски, тоа што доведува до отказ е комбинација од повеќе ситуации.

„Фактори што се клучни за заминување на работник од една компанија, според моето досегашно искуство, се: лошо работно опкружување – токсична работна средина, лошо менаџирање, конфликт помеѓу професионалниот и приватниот живот на работникот, ниска плата, неможност за напредување, омаловажување и потценување на работникот и мобинг. Во повеќето случаи кога работникот заминува од компанијата по своја волја, одлуката ја базира на комбинација од повеќе фактори, каде што обично одлучувачки фактор е токсичната работна средина во комбинација со нарушен приватен живот и лошо менаџирање. Кога на оваа комбинација на фактори ќе се додаде и незадоволството од висината на платата, работникот многу лесно носи одлука да ја напушти компанијата“, вели тој.

Без секого се може, но по која цена?

Бобан Кочовски, експерт за човечки ресурси, вели дека не е голем бројот на работодавци во земјава што преземаат мерки за да нема откази во нивната фирма. Исклучок од ова се главно компаниите од ИТ-секторот.

„Работодавците често го применуваат пристапот ’земи или остави’, па работниците се ставени пред свршен чин и ја губат можноста да бидат еднаква страна во целата приказна. Гледаме колку подготвени и стручни кадри заминаа во странство само поради тоа што никогаш не можеле да добијат вистинска шанса и да покажат што знаат и умеат, за подоцна истите тие лица да бидат водечки професионалци во новите средини, додека ние остануваме ’заглавени’ со просечни кадри поради причини добропознати на сите нас. За жал, работниците сè уште се сметаат како лесно заменлива алатка од страна на работодавците доколку истите тие не се вклопуваат во наметнатото сивило, па секој обид да се вметне малку боја во целата приказна не се прифаќа позитивно“, вели Кочовски.

Кај многу работодавци во земјава сè уште важи правилото „без секого се може“, што во практика е точно, според експертите, ама скапо.

„Често се случува работодавецот да не може да најде соодветна замена за работникот што заминува за време на неговиот отказен рок или, пак, наоѓа замена за значително повисока плата и бенефиции. Од друга страна, пак, и најподготвената замена има потреба од осознавање на новата компанија, а често и дополнителна едукација за извршување на работните задачи. Тоа значи дека компанијата ќе изгуби драгоцено време за неопходното воведување во работа на замената, со што ќе се изврши директен удар на самата компанија“, вели Глигориевски.

Компаниите што имаат развиени ХР-стратегии меѓу другото се подготвени и за загуба на квалитетен кадар, затоа што тие навремено градат заменски кадри, од редот на вработените во својата компанија, ги обучуваат, развиваат и негуваат, така што во случај на непредвидена ситуација на испразнување на битно работно место, веднаш имаат подготвен заменски кадар и транзицијата ја спроведуваат релативно брзо и лесно.

Платата е важна, во важни се и другите законски бенефиции

Според Кочовски, платата треба да биде правична и да биде соодветна на работните обврски што се извршуваат. Во практика можеме да видиме работни позиции што бараат високо образование или специфичен сет на вештини да се „вреднува“ од страна на компаниите на мошне ниско ниво и затоа младите не губат време на нашиот пазар и успехот го бараат во други држави.

„Во однос на другите причини што влијаат на тоа дали работникот ќе остане или не во една фирма, многумина ги вбројуваат флексибилното работно време, воведувањето приватно здравствено осигурување, посетата на обуки и можноста за напредок... За најголемиот број  вработени од значење се основите предвидени во ЗРО, а кои се однесуваат на правично и законско користење на годишниот одмор, неделно работно време не поголемо од 40 часа, исплата на регрес за годишен одмор, плаќање на прекувременото работно време, напуштање на непотизмот и кронизмот од страна на раководните лица во компаниите и сл. Ќе се изненадите колку малку е потребно за да се издигне задоволството кај вработените на едно повисоко ниво доколку само малку се потрудиме како општество да ги практикуваме и почитуваме законите“, вели Кочовски.

Бобан Кочовски / Приватна архива

Развиените земји подолг период бараат различни начини за зголемување на задоволството на своите вработени. Еден од обидите што ги спроведуваат е четиринеделна работна недела.

„Никој не може да го оспори порастот на задоволството помеѓу вработените во овие држави, кои на тој начин имаат поголема флексибилност помеѓу приватното и професионалното, но исто така порастот и на продуктивноста и лојалноста, кои долгорочно носат огромни бенефиции за секој работодавец“, вели Кочовски.

ХР-науката познава и формули што можат да го пресметаат задоволството на работникот. Тоа се прави преку редовни анкети, директни интервјуа со работниците лице в лице, овозможување на вработените да даваат свои предлози за подобрување на работното опкружување.

„Вака добиените информации, доколку се мерливи, може да се обработат со соодветни математички формули и да се добијат конкретни показатели за задоволството на вработените по поединечните прашања. Значајно е онаму каде што работниците изразиле какво било незадоволство да се анализира коренот на проблемот и да се најде заеднички прифатливо решение“, вели Глигориевски.