Продуктивност: Како македонските компании прават повеќе со истите ресурси

Продуктивноста одамна е слабата точка на македонската и регионалните економии, а разликата со Европската Унија (ЕУ) најдобро ја покажува вредноста што ја создава секој вработен. Просечниот работник во ЕУ годишно генерира повеќе од двојно поголема додадена вредност отколку просечниот работник во регионот Адрија. Тоа не значи дека луѓето во Северна Македонија и регионот работат помалку, туку дека со секој работен час создаваат значително помала вредност. За земјава, каде компаниите сè потешко наоѓаат работници, а моделот заснован на евтина работна сила станува неодржлив, зголемувањето на продуктивноста веќе не е само прашање на побрз раст, туку и на конкурентност и економски опстанок.

Со цел да придонесе кон зголемување на свесноста меѓу претприемачите и институциите за овој проблем, „Блумберг Адрија“ анализираше кои се причините за слабата продуктивност во земјава и регионот и праша бизнис-советници и менаџери како да се подобри состојбата. Еден од начините преку кој може да се измери продуктивноста е бизнис-дијагностиката. Она што компаниите треба да го знаат е дека бизнис-дијагностиката не претставува решение на проблемот сама по себе, туку процес на детектирање и разбирање на клучните пречки и слабости во работењето. Преку ваква анализа, организациите можат подобро да ги приоритизираат активностите, поефикасно да ги насочат ресурсите и да преземат мерки што ќе придонесат за зголемување на продуктивноста и квалитетот на сработеното. Во овој текст разговараме и со Глигор Цветанов, главен извршен директор на виничката компанија „Макпрогрес“.

Многу работа, малку додадена вредност

Михаел Блажековиќ, главен аналитичар во „Блумберг Адрија“ вели дека продуктивноста е еден од најважните индикатори за долгорочен економски развој, но токму во оваа област регионот Адрија сè уште значително заостанува зад остатокот од Европа.

„Иако често се зборува за високото ниво на ангажираност на вработените, податоците покажуваат дека проблемот не е во количеството на работа, туку во нејзината ефикасност - па можеби работите многу, но додадената вредност е многу пониска од просекот на ЕУ“, вели Блажековиќ.

Тој информира дека секој вработен во регионот Адрија генерира просечно 31,5 илјади евра додадена вредност годишно, додека просекот на Европската Унија е 76,6 илјади евра.

„Со други зборови, еден вработен во регионот Адрија придонесува околу 2,4 пати помалку додадена вредност од просечниот вработен во ЕУ. Ова не мора да значи дека работиме помалку, туку дека работиме значително помалку продуктивно“, наведува Блажековиќ.

Според него, главните причини за таквото заостанување се добро познати: бавното воведување на нови технологии, недоволното приспособување на вработените на технолошките промени, преголемиот државен и локален апарат и релативно нискиот удел на активности со висока додадена вредност. Дополнителен товар се и остатоците од економскиот модел од претходниот систем, во кој продуктивноста и создавањето поголема додадена вредност не беа меѓу клучните приоритети, што е сè уште видливо денес кај некои компании и јавни институции.

„Честопати нè споредуваат со Чешка и Полска како примери за успешни економии во транзиција, но сè уште значително заостануваме зад нив. Земјите од CEE4 (Чешка, Полска, Унгарија и Романија) постигнуваат номинална продуктивност од околу 46 илјади евра по вработен, што е речиси 50 проценти повисоко од просекот за регионот Адрија“, вели Блажековиќ.

Сепак, додава тој, трендовите во последните години покажуваат одреден напредок. Во 2021 година, продуктивноста на регионот Адрија беше само 61 процент од просекот на CEE4, додека денес порасна на 68 проценти.

„Ова значи дека јазот постепено се намалува и дека, и дека и покрај големото заостанување, конвергенцијата сè уште постои“, вели Блажековиќ.

Големи разлики има и меѓу земјите во регионот

Блажековиќ посочува дека големи разлики постојат и во самиот регион Адрија. Словенија и Хрватска постигнуваат повеќе од 80 проценти од просечната номинална продуктивност на Европската Унија, додека остатокот од регионот е на приближно половина од европскиот просек.

„Ваквите разлики одразуваат различни нивоа на технолошки развој, економска структура и ефикасност на јавниот сектор“, вели Блажековиќ.

Тој смета дека е охрабрувачки што растот на продуктивноста во последните години е видлив и преку реални индикатори. Реалната продуктивност на трудот, која ја покажува бруто додадената вредност по работен час приспособена за промените на цените, расте во Хрватска, Словенија и Србија (достапни податоци).

„Ова укажува дека економскиот раст во последните години не е само резултат на поголемо ангажирање на работната сила и капиталот, туку и на зголемена ефикасност на работната сила“, вели Блажековиќ.

Со раст на продуктивноста до повисок БДП

Според Блажековиќ, најголемиот потенцијал за понатамошен раст на продуктивноста лежи во инвестициите што се во чекор со глобалниот технолошки напредок.

„Ова првенствено подразбира развој на индустрии со висока додадена вредност, како што се производството на електрична опрема и напредното производство, додека постепено се напуштаат секторите со ниска додадена вредност, како што се текстилната и кожарската индустрија“, вели Блажековиќ.

Важноста на продуктивноста за животниот стандард се покажува и со споредбата на долгорочниот раст на продуктивноста и БДП по глава на жител.

„Земјите што постигнуваат посилен раст на продуктивноста генерално бележат и побрз раст на животниот стандард. Србија и Полска се најдобри примери за таков однос. Во последните десет години, обете земји постигнаа просечна годишна стапка на раст на реалната продуктивност од околу три проценти, што беше придружено со речиси подеднакво силен раст на БДП по глава на жител“, вели Блажековиќ.

Од друга страна, Унгарија покажува дека економскиот раст не е секогаш одржлив ако не е придружен со раст на продуктивноста. Високата инфлација, политиките за субвенции и девалвацијата на домашната валута го ограничија растот на реалната продуктивност.

Каква е улогата на вештачката интелигенција?

Денес се поставуваат големи очекувања за вештачката интелигенција како алатка што би можела да го забрза растот на продуктивноста. Сепак, Блажековиќ вели дека клучниот предизвик нема да биде достапноста на самата технологија, туку брзината на нејзиното усвојување во бизнисот.

Тој информира дека моментално, околу 20 проценти од компаниите во ЕУ со повеќе од десет вработени користат некаков облик на вештачка интелигенција.

„Во регионот Адрија, ситуацијата е послаба. Во Србија и Босна и Херцеговина, вештачката интелигенција ја користат околу 10 проценти од компаниите, во Хрватска 15 проценти, додека Словенија е единствената над европскиот просек, со удел од 21 процент“, вели Блажековиќ.

Михаел Блажековиќ

Според него, забрзаното усвојување на вештачката интелигенција и другите технологии ќе биде еден од клучните предуслови за зголемување на продуктивноста во наредните години.

„Иако конвергенцијата кон поразвиените европски економии започна, сегашните стапки на раст покажуваат дека ќе бидат потребни децении за да се достигне европскиот просек“, наведува Блажековиќ.

Тој објаснува дека покрај инвестирањето во човечки капитал, на регионот му се потребни силни инвестиции. во физички капитал, технологија и иновации за да се насочи економијата кон активности со повисока додадена вредност.

„Токму ова е најголемиот предизвик, бидејќи органската транзиција кон такви индустрии е попречена од долгогодишниот одлив на квалификувана работна сила, што значително го ослабна развојниот потенцијал на регионот. Без забрзан технолошки напредок, поквалитетно образование и посилни инвестиции во сектори со висока додадена вредност, јазот во продуктивноста помеѓу регионот Адрија и остатокот од ЕУ тешко дека ќе се намали значително“, вели Блажековиќ.

Хронична слабост на малите и средните претпријатија во С. Македонија

Благоја Милошевски, бизнис-советник од „Планум Консалтинг“ вели дека продуктивноста е можеби најголемиот предизвик со кој се соочуваат македонските мали и средни претпријатија денес. 

„Тоа не е нов проблем, туку хронична слабост, чие решавање компаниите со години го одложувале. Не затоа што не биле свесни за овој предизвик, туку затоа што на располагање имаа евтина работна сила, па за голем број компании подобрување на продуктивноста не беше главен приоритет. Но, во изминатите 15-ина години, како резултат на иселувањето и демографските трендови, компаниите веќе ја немаат на располагање таа „евтина“ работна сила“, вели Милошевски.

Тој информира дека одредени индустриски сегменти, како што е индустријата за производство на облека, земјоделското производство, прехранбената индустрија и трговијата на мало, се соочуваат со предизвици за својот опстанок, бидејќи деловниот модел во овие индустрии неколку децении се базираше на изобилство од работна рака со ниска цена.

„Еден од пристапите во решавањето на недостигот од работна сила, кој компаниите го гледаат, е „увоз“ на работници.  Но, увезената работна сила не значи и пониски трошоци и подобра продуктивност. Напротив, вкупните трошоци за увезените работници можат да бидат и повисоки, затоа што и за увезените работници важат законите и правилата за минимална нето плата и придонеси“, вели Милошевски.

Неодржлив е моделот на евтина работна сила

Според него, тука се јавуваат и други трошоци како што се административни, трошоци за сместување и храна. Дополнителен предизвик е и фактот што увезените вработени не го познаваат македонскиот јазик, па потребен е одреден период на нивно прилагодување, во кој продуктивноста може и уште повеќе да се намали. 

„Со увозот на работници се решава само делот на недостиг на работна сила, но не и продуктивноста. Користењето на работници од „увоз“, при исти деловни процеси, само ја пренесува истата хронична слабост на нова работна сила, наместо да ја отстрани нејзината суштинска причина“, вели Милошевски. 

Благоја Милошевски/Блумберг Адрија

Впрочем, според него, ако процесите останат исти, а опремата и организацијата на работата не се модернизираат, увезениот работник ќе произведе исто толку колку и домашниот. „Увозот на работна сила треба да се гледа единствено како привремено решение за пополнување на недостигот на вработени, а не како замена за вистинската задача на секоја компанија: реорганизација на процесите, инвестиции во опрема и дигитализација, кои трајно ја зголемуваат продуктивноста без оглед на тоа кој стои зад машината.

Тесни грла

Искуството покажува дека првиот вистински извор на загубена продуктивност не е недостигот од луѓе, туку тесните грла во самите процеси, а тоа го потврдува и бизнис-советникот. „Идентификувањето и отстранувањето токму на овие тесни грла, честопати со минимални инвестиции, дава поголем ефект врз продуктивноста од било какво ново вработување“.

Друг фактор кој негативно влијае на продуктивноста се всушност непродуктивните активности, односно работи кои се вршат секој ден, а не додаваат вредност во производот. Тоа се најчесто на пример, рачно пренесување податоци од еден систем во друг, повторно проверување на веќе проверена работа, чекање на одобрувања, непотребно движење на луѓе и материјали помеѓу работни места во производниот погон. Милошевски тврди дека овие активности може да зафатат и до 40 проценти од работното време на вработените. „Мапирање на процесите и мерење на времето по активност се многу важни, затоа што тешко е да се подобри нешто што никогаш не било измерено“.

 

„Добро поставено оперативно планирање создава основа врз која инвестициите во модернизација можат навистина да го дадат својот вистински ефект. Без него, и најсовремената машина или дигитален систем ќе работат во хаотична околина.  Се чека материјал што не пристигнал на време, опремата стои неискористена во периоди на слаба побарувачка, или е преоптоварена во моменти кои воопшто не биле предвидени“, вели Милошевски.

Според него, кога планирањето е поставено правилно, секоја инвестиција во автоматизација, современа опрема или дигитални алатки за следење на производство влегува во веќе синхронизиран систем и веднаш се препознава преку: пократко време на работните циклуси, помал отпад на материјал и суровини, и поголема искористеност на постојните капацитети.

„Конкурентноста на регионалниот и европскиот пазар денес не се мери само по цена, туку по брзина на испорака, конзистентност на квалитет и способност за брзо приспособување.  Тоа може да се постигне токму со комбинација од добро оперативно планирање и модернизација, и тоа по тој редослед, и не со едното без другото“, вели Милошевски.

Помош од надвор за успешен процес на промени

На прашањето зошто е важно менаџментот на една компанија да побара помош од надвор за успешен процес на промени, Милошевски вели дека менаџментот, колку и да е компетентен, ги гледа проблемите низ призмата на секојдневни навики и минати одлуки на компанијата, што често го отежнува препознавањето на вистинската причина за неефикасност.

„Најголем дел од македонските мали и средни компании немаат интерни капацитети посветени исклучиво на анализа на процесите и организациски подобрувања.  Менаџерите и клучните луѓе се секојдневно оптоварени со оперативни работи, гасат тековни проблеми и немаат ниту време, ниту поглед од дистанца кој е потребен за да реално ги согледаат сопствените процеси“, вели Милошевски.

За зголемувањето на продуктивноста понекогаш се потребни тешки одлуки

Дури и кога проблемот е делумно препознаен, објаснува тој, недостасува методологија и искуство како систематски да се пристапи кон промената, а обидите „по чувство“ честопати завршуваат со половична или привремена промена, која по неколку месеци се враќа во старата навика.

„Одредени компании редовно користат бизнис-советници, кои со искуството и методологиите кои им се на располагање, можат да помогнат во постигнување трансформацијата која им е потребна на компаниите“, информира Милошевски.

Тој посочува дека бизнис-советник влегува во компанијата со „свеж“ поглед на работењето во компанијата, без предубедувања за внатрешната политика и личните односи помеѓу вработените, и затоа може објективно да ги идентификува вистинските причини за неефикасност. 

„Промените речиси секогаш наидуваат на отпор од вработените, а надворешен консултант внесува претходно искуство од други компании и индустрии, и методологии и примери на добра пракса, со што се скратува времето за спроведување на промените.  Наместо компанијата да учи на сопствени грешки, го користи знаењето стекнато преку десетици слични трансформации“, вели Милошевски.

Според него, надворешната помош често игра улога на „неутрален посредник“ во моменти кога промената бара тешки одлуки, како што се намалување на непродуктивни активности, реорганизација, промена на вработени и работни места, односно одлуки кои менаџментот потешко ги спроведува без да ги наруши интерните односи.

„Препорака е секогаш кога треба да се направи важна промена во компанијата - реорганизација, воведување нов систем, промена на деловен модел или активности кон подобрување на продуктивноста - менаџментот навреме да побара помош од бизнис советник, наместо да чека проблемот да прерасне во криза. Искуството покажува дека компаниите кои го направиле тој чекор рано, промената ја спроведуваат побрзо, со помал отпор од вработените и со трајни резултати“, вели Милошевски.

Модернизација, автоматизација, продуктивност

Македонската компанија „Макпрогрес“ во изминатиов период покажа дека македонски фирми можат да ги освојуваат и да бидат конкурентни на странските пазари. Го прашавме Глигор Цветанов, главен извршен директор на компанијата која е формулата за нивниот успех.

„Нашата формула е јасна: квалитетен производ, добра амбалажа, конкурентна цена и постојано присуство на пазарот. За држава како нашата, со релативно мал домашен пазар, извозот е клучен предуслов за економски раст, повисока продуктивност и подобар животен стандард. Затоа компаниите мора да размислуваат регионално и глобално уште од самиот почеток“, вели Цветанов.

Глигор Цветанов/Фото: Стопанска комора

Тој верува дека за производ кој е квалитетен, убаво спакуван и конкурентен по цена – нема граници.

„Без разлика дали доаѓа од мала земја како С. Македонија, ако производот му нуди вредност на потрошувачот, може успешно да се продава на секој пазар“, вели Цветанов.

Според него, извозот не се гради преку ноќ. Потребни се континуитет, доверба и директен контакт со купувачите.

„Затоа за нас е многу важно редовното присуство на најзначајните меѓународни саеми, каде ги следиме трендовите, ги презентираме нашите брендови, воспоставуваме нови партнерства и ја зголемуваме видливоста на компанијата“, вели Цветанов.

Тој додава дека истовремено, инвестираат во модернизација, автоматизација, продуктивност и развој на иновации и нови производи бидејќи само компанија која постојано се подобрува може долгорочно да биде конкурентна на странските пазари.

Машините сами по себе не создаваат конкуретност

На прашањето колку инвестициите во опрема и во човечките ресурси ви помогнаа за развој на компанијата, односно за зголемување на извозот, Цветанов вели дека инвестициите во опрема директно им помогнале да ги зголемат капацитетите, продуктивноста и стабилноста на квалитетот.

„Но, машините сами по себе не создаваат конкурентност - тоа го прават луѓето кои знаат како најдобро да ги користат“, вели Цветанов.

Тој објаснува дека затоа паралелно инвестираат и во развојот на нивните вработени.

„Преку Прогресив академијата, која е насочена кон развој на извршни директори и идни лидери, ги зајакнуваме менаџерските и лидерските капацитети на нашите вработени, но и на сите останати заинтересирани менаџери во регионов. Преку Винчини академијата, пак, инвестираме во стручна обука и развој на кондитори и пекари, бидејќи за прехранбената индустрија е исклучително важно да создава сопствен квалификуван кадар“, вели Цветанов.

Нивното искуство покажува дека вистинската модернизација е комбинација од современа технологија, добро организирани процеси и квалификувани луѓе.

„Токму таа комбинација создава повисока продуктивност, подобар производ и поголема конкурентност на извозните пазари“, вели Цветанов.

„Оваа активност е поддржана во рамките на Швајцарскиот проект за модернизација кој го спроведува Свисконтакт. Искажаната содржина не смее да се смета дека ги одразува ставовите на донаторот и спроведувачот“.