Недостига „чувство за бројките“ кај малите и средните претпријатија

Малите и средните претпријатија во земјава често се настанати како мали фамилијарни бизниси и во нив нема некаква формална организациска структура, односно тие немаат главен финансиски директор што би управувал со финансиите, укажа Симон Аврамовски, бизнис-советник од „ПоинтПро консалтинг“ (PointPro Consulting), кој беше дел од панел-дискусијата „Предизвици и најдобри практики во финансискиот менаџмент за мали и средни претпријатија“ што неодамна ја организираше „Блумберг Адрија“.

Тој како пример посочи млад бизнис за земјоделско производство со многу инвестиции.

„Во изминативе три години инвестирале 500.000 евра во механизација, линија за сортирање итн. Од разговорот со нив заклучив дека не ја чувствуваат нивната трошковна структура. Тие велат дека имаат чувство колку заработуваат по хектар, но не се баш сигурни“, рече Аврамовски.

Симон Аврамовски

Крвна слика за бизнисот

Аврамовски нагласи дека финансиите на макрониво имаат стратешка линија – колкави се приходите, каква е профитабилноста, каков е готовинскиот тек, каква е капиталната структура, колку од капиталот е во наша сопственост, а колку сме задолжени? Потоа, како што вели тој, следува второ подетално ниво, односно трошковно сметководство преку кое се прави детална анализа на трошоците на секој сегмент од бизнисот за на крајот да се дојде до производот.

„Тука мислам дека има големи предизвици. Сите бизниси имаат некакви сметководители, меѓутоа сметам дека сите менаџери ’не си ги носат бројките во стомак‘. Тоа често се покажува во практика. Кога имаме прв состанок со некој менаџер и кога ќе го прашаме колкави ви се приходите или каква ви е оперативната профитабилност пред амортизација и камата, тој веднаш телефонски го повикува сметководителот. Тоа не е случај кај сите менаџери, но многу често се случува. Тоа донекаде е разбирливо, со оглед на тоа што финансиите се занает и не сите имале можност или желба да го научат“, рече Аврамовски.

Според него, финансиите се „јазикот на бизнисот“, бидејќи кога ќе се види колкави се годишните приходи, колкав е рангот на профитабилноста, каква е капиталната структура, каков е готовинскиот тек итн. се добива „крвна слика за бизнисот“.

Клучни грешки

На тркалезната маса се зборуваше и за клучните грешки што ги прават компаниите во однос на трошоците и инвестициите. Во таа насока Аврамовски подвлече дека клучна алатка при носењето крупни одлуки за инвестирање, без разлика дали е на хартија, во ексел или дигитализирана, е капиталното буџетирање.

„Кога една компанија се одлучува за крупна инвестиција - на пример изградба на фабрика, се прави капитално буџетирање односно финансиска анализа на инвестицискиот проект. Значи, инвестицискиот проект го гледаме како фирма или компанија и гледаме колкав е повратот, со колкав ризик односно веројатност би бил повратот, и гледаме до каде може да биде опсегот на проектот односно колку ни дозволува чергата“, рече Аврамовски.

Тој додаде дека ако математиката покажува дека повратот од фабриката би бил исплатлив ако во неа се вложат максимум 10 милиони евра, тогаш треба да се инвестираат пари во таа рамка.

„Имавме неколку вакви искуства од реалноста, кога клиенти донеле одлука за инвестирање, обезбедиле од банките кредитни линии од по неколку милиони евра за инвестиција во објекти, но поради лошото капитално буџетирање потоа користеле само половина од тие објекти, а дел од парите останале ’мртви‘ односно вградени во дел од објектите што не се користи“, информира Аврамовски. 

Тој нагласи дека трошковното сметководство е едно подмножество од генералните корпоративни финансии и е многу битно при носењето на одлуките за ценовните политики, особено ако одреден претприемач има сложен бизнис со повеќе бизнис-сегменти или повеќе групи производи за кои двигателите на трошоците се различни.

„Компаниите најчесто грешат во лоцирањето на општите или индиректните трошоци односно на ниво на индиректни производствени трошоци и на ниво на индиректни општи трошоци на работење, како што се административни трошоци, трошоци за продажба, за маркетинг и слично. Директните производствени трошоци сите ги знаат - на суровините, на деловите што треба да се вградат во одреден производ и слично, меѓутоа предизвик се индиректните производствени трошоци, како што се амортизацијата на опремата, индиректниот труд на раководителите на погоните, одржувањето на опремата, климатизација, хигиената и слично“, рече Аврамовски.

Според него, тоа не е ништо ново и со новите дигитални алатки може да се автоматизира, меѓутоа недостига квалитет на информациите за овие трошоци.

„Имавме пример во рамките на проектот за модернизација со една компанија што има одличен ЕРП-систем (софтвер за планирање на ресурсите на претпријатијата), меѓутоа локацијата на директниот труд на производството беше погрешна (колку часа се потребни за еден производ), а не пак индиректниот труд. Освен да се поседува една ваква алатка, многу е битно да се знае како правилно да се користи, да се контролира, да има логика и да се ‘чувствуваат’ бројките“, рече Аврамовски.

Зошто се потребни финансиски анализи?

Аврамовски укажа дека во Македонија има различни приказни кога станува збор за малите и средните претпријатија.

„Откако ќе почнат со работа врз некаков бизнис-модел и ќе дојдат до одреден број клиенти и приходи, тие што се помудри чувствуваат дека треба да направат вистинска анализа на работењето. Финансиите се јазикот на бизнисот, тие се одлична алатка за да видите каде се наоѓате, финансиските индикатори даваат слика за еден бизнис. Притоа, треба да се нагласи дека попусти се какви било анализи ако една фирма има лош бизнис-модел, лоша стратегија или производи што немаат додадена вредност и не се профитабилни“, рече Аврамовски.

Според него, токму финансиските анализи се потребни за еден претприемач да не биде во магла и да има јасна слика за тоа што се случува во компанијата. Уште повеќе, играњето со различни сценарија за деловните активности може да покаже каде се кријат најголемите ризици во работењето на една фирма, кои се двигателите на трошоците и каде може да има подобрување.

„Самиот пат на планирање помага да се почувствува бизнисот. Ние, како консултанти, кога ќе почнеме да правиме анализа и кога ќе ги изделкаме бројките до денар, почнуваме да го чувствуваме бизнисот односно бизнис-моделот. Ако од почетокот бизнисот го гледаме од макрониво, по анализата со која влегуваме во бизнисот до ‘шрафче’ поинаку го чувствуваме“, вели Аврамовски.

Дијагностика

Во однос на прашањето какви решенија да се понудат за да им се помогне на малите и средните претпријатија, Аврамовски рече дека методологијата што се применува со Швајцарскиот проект за модернизација е добар чекор, бидејќи освен што опфаќа дијагностика на финансиите кај малите и средните претпријатија, предвидува и дијагностика на пазарот, организациската поставеност во компаниите, на клиентите и на човечките ресурси.

„На тој начин доаѓаме до детална дијагностика и рангирање на приоритетите. Се доаѓа до неопходен план за имплементација во кој се одредува што мора и што треба да се направи за да има подобрување. Никој нема неограничен капацитет за промени и за развој. Затоа треба да се изберат две или три активности што се најкритични, кои имаат најголема тежина односно најголемо влијание врз учинокот на компанијата, а кој би можел менаџментот психички, емотивно и практично да ги издржи. Дури може да се почне само со една активност, која нема да биде голема во обем и тежина, но ќе им овозможи да почувствуваат дека промените може да имаат позитивен ефект“, рече Аврамовски.

Кога станува збор за модернизацијата, тој рече дека е подобро таа да се одвива постепено, од помали кон поголеми и потешки проекти.

„Притоа, мудроста на советниците е во тоа да укажат што може без поголеми тешкотии да се направи веднаш на краток рок, што треба да се прави на среден рок и, паралелно со тоа, во заднина што да се прави на долг рок“, рече Аврамовски.

Блумберг Адрија

За предизвиците и проблемите во финансиското управување кај малите и средните претпријатија во рамките на тркалезната маса „Not so small talks“ дебатираа пет бизнис-советници. Еден од главните заклучоци од дебатата беше дека бизнис-секторот има енергија, амбиција и идеи, но често нема капацитет и знаење да направи веродостојни анализи и, следствено, да воспостави механизми што ќе бидат своевиден патоказ за одржлив раст на компаниите.

Оваа активност е поддржана во рамките на Швајцарскиот проект за модернизација што го спроведува „Свисконтакт“. Содржината што е искажана не смее да се смета дека ги одразува ставовите на донаторот и спроведувачот.