Време е малите бизниси да почнат да планираат на долг рок

Малите и средните претпријатија во Македонија најчесто се семејни бизниси во кои не се внимава многу на правилно планирање и буџетирање, што резултира со гасење пожари на краток рок, односно на дневна основа, укажа Ирина Аврамска Пашовска, бизнис-советничка од „Финовејт“ (Finovate), којa беше дел од панел-дискусијата „Предизвици и најдобри практики во финансискиот менаџмент за мали и средни претпријатија“ што неодамна ја организираше „Блумберг Адрија“.

Таа додаде дека кај нас ретко се гледа долгорочно, а краткорочно се гледа едвај на три месеци.

„Имаме клиент со кој работевме на дијагностика на бизнисот, а потоа продолживме со реализација на некои интервенции што му ги предочивме. Нашата прва препорака беше дека недостигаат индикатори, што важи за повеќето фирми во земјава. Покрај тоа што немаат планирање, кај нас фирмите не поставуваат индикатори што би требало да бидат црвен аларм кога ликвидноста се влошува, како да постапат во тој случај или каков би бил вториот план“, рече Аврамска Пашовска.

Ирина Аврамска Пашовска

Таа посочи уште еден пример кога менаџерите на фирма со која соработувала сметале дека воопшто не треба да се подготвува „најлошо сценарио“.

„Спротивно на нивниот став, ‘најлошо сценарио’ секогаш е потребно. Тие сметаа дека со вакво сценарио менаџментот ќе се демотивира односно нема да постигне повисоки резултати“, рече Аврамска Пашовска.

Консултантката повтори дека планирањето е многу битно и прецизира дека, во најмала рака, тоа треба да биде за 13-неделен паричен тек.

„Бидејќи за 13 недели секоја компанија знае колку договори има потпишано, кои се добавувачите, кои се купувачите, колку треба да плати, колку треба да наплати итн. Тоа многу лесно се става на хартија и, независно дали во ексел и со дигитални алатки, треба да се следи како се исполнува на дневна основа, за компанијата сама да не се доведе во некаква криза или, пак, да знае како некои надворешни влијанија може да влијаат врз бизнисот“, рече Аврамска Пашовска.

Таа додаде дека секогаш има некои фактори и кризи што не можат да се предвидат, како што беше пандемијата на ковид или енергетската криза, меѓутоа таквите кризи можат да нѐ научат како да постапуваме понатаму.

„Секој бизнис што преживеал вакви кризи треба да се врати наназад за да види како преживеал. Дали имал доволно средства да покрие три месеци, шест месеци, една година? Каков циклус имал бизнисот, кои биле купувачите и добавувачите? Притоа, мора да се нагласи дека многу се важни диверзификацијата и можноста за интегрирање на бизнисите за да се заштитат од надворешни влијанија“, рече Аврамска Пашовска.         

Како да се подобрат паричниот тек и ликвидноста?

Едно од прашањата на кои се дебатираше во рамките на тркалезната маса беше како компаниите можат да ги подобрат паричниот тек и ликвидноста. Аврамска Пашовска смета дека многу е важно компанијата да знае дека го има точниот износ на пари што е потребен во одредено време за да знае дали е ликвидна или не. Според неа, второ прашање е трошокот за тие пари односно дали станува збор за сопствени средства што бизнисот ги генерира или се задолжува.

„Самата ликвидност зависи од оперативниот модел, односно оперативните одлуки што се носат, и од тоа како се одвива соработката со добавувачите и купувачите за да може да се утврди одреден аспект на паричните приливи во бизнисот“, рече Аврамска Пашовска.

Таа додаде дека многу е битен финансискиот аспект односно како се финансира бизнисот.

„Ние имавме можност да работиме со компанија што исклучиво користеше поскап кредитен инструмент како алатка за финансирање за да си помогне во паричните текови, меѓутоа излезе дека за одредени клиенти тој инструмент е многу неповолна опција затоа што е многу скап. Овој начин за финансирање можеби помага во моменталниот паричен тек, но не и на долгорочна основа, што се покажа кај клиентот, кој креираше голема загуба“, рече Аврамска-Пашовска.

Блумберг Адрија

Консултантката порача дека затоа секогаш треба да се следи што е одржливо, а што не, односно што е профитабилно, а што не е.

„Третата одлука на која треба да внимаваат менаџерите се инвестициите, односно на кој начин одлучуваат дали да почнат со инвестирање. Ние соработувавме со една компанија што имаше исклучително агилен бизнис и имаше позитивни резултати во однос на оперативните приливи што ги генерираше. Меѓутоа, таа имаше екстензивна експанзија без да се направат потребните темелни анализи дали е сега моментот за тоа или би било подобро да се изведе за една или две години. Станува збор за една малопродажна мрежа, која потоа западна во долгови“, рече Аврамска Пашовска.

Таа укажа дека затоа секогаш советува да се види дали постојниот бизнис генерира доволно профит, бидејќи иако одредена компанија преку инвестиции расте во обем, тоа не значи дека со тоа расте и профитабилноста.

„Значи, оперативните, финансиските и инвестициските одлуки се многу битни бидејќи го отсликуваат паричниот тек. Исто така е важно како ќе се трошат парите за слоеви цели односно за исплата на дивиденда или други исплати на сопствениците по која било основа, бидејќи е важно да се внимава на оваа компонента, да се изберат правото време и начинот на алокација на овие средства за да не се загрози оперативното работење на компаниите“, рече Аврамска Пашовска.

Ретко се прават пазарни анализи

Таа нагласи дека кај нас многу ретко се прават пазарни анализи што треба да покажат што прави светот, а што правиме ние и на кој начин можеме да аплицираме некој модел што ќе ни одговара и нам.

„Ние имавме клиент што произведува мастики и нѐ изненади што на првиот состанок побара од нас да го види бизнис-моделот на ‘Вриглис’, за да знае како да го води бизнисот кон успешна приказна. Вакви примери кај нас ретко се случуваат. Тоа не значи дека конкретната компанија ќе прерасне во ‘Вриглис’, меѓутоа треба да се знае дека има воспоставени практики, кои прво треба да се научат, па да се види дали би можеле да функционираат во одредени околности, односно дали би можеле да ги адаптираме и што би донеле тие“, рече Аврамска Пашовска.

Уште една работа што е забележлива во практиката, додаде таа, е дека поради семејните врски често се вработуваат лица што не му даваат додадена вредност на бизнисот, а сепак се толерираат на работа подолг период иако се голем трошок на компаниите.

„Нашата улога како консултанти во вакви случаи е позитивна, бидејќи ние сме надворешни лица и лесно можеме да го кажеме тоа и да го оправдаме со цифри, што може да им биде во полза на менаџментот и сопствениците“, рече Аврамска Пашовска.

Сѐ повеќе компании заинтересирани за реструктурирање

Запрашана за можноста за реструктурирање на бизнисите, Аврамска Пашовска рече дека се зголемува бројот на компаниите што бараат услуги во таа насока.

„Многу е важно една компанија да знае што сака да постигне со реструктурирање. Во таа насока постојат два аспекта – реструктурирање на бизнис-моделот и реструктурирање на оперативниот модел. Притоа, треба да се знае дали е потребно реструктурирање за да се обезбедат раст и развој или, пак, за да се решат одредени постојни проблеми“, рече Аврамска Пашовска.

Кога станува збор за реструктурирање на оперативниот модел, објасни таа, тоа најчесто значи оптимизација на трошоците, односно што може да направи фирмата за да заштеди средства, кои всушност стануваат нов извор на приход и во услови на зголемена конкуренција обезбедуваат одржливост на бизнисот.

„Ваквиот начин на преструктурирање значи да се види дали во фирмата има две улоги односно позиции што би можело да ги работи еден човек. На пример, се случува една фирма да каже дека ѝ недостига човек во магацинот, без да увиди дека таа улога може да ја покрие некој од логистика. Ваквите ситуации е многу лесно да се идентификуваат преку индикатори како што се мерењето колку часа се работи, а не на која позиција“, рече Аврамска Пашовска.  

Таа потенцира дека втора работа што се разгледува при ваков вид реструктурирање е можноста за аутсорсинг.

„Кај нас тоа сѐ уште е неразвиена практика. Имавме соработка со производствена фирма што сѐ произведуваше сама, а се покажа дека преку аутсорсинг може да заштеди најмалку од 10 до 15 проценти од нејзините трошоци. Новите генерации во малите и средните претпријатија во Македонија веќе имаат повеќе разбирање за можноста за аутсорсинг“, рече Аврамска Пашовска.

Таа додаде дека внатрешното преструктурирање би требало да овозможи и централизација - што значи дека сите набавки ќе ги извршува или координира или контролира едно лице или служба.

„Значи, постојат многу активности што им се на располагање на компаниите преку кои без дополнителни инвестиции можат да заштедат“, рече Аврамска Пашовска.

Од другата страна, посочи таа, е реструктурирање на бизнис-моделот.

„Имаме примери на фирми што го немаат ревидирано портфолиото на купувачи со години. Не прават анализа за да знаат кои се купувачите што им носат профитабилност, им даваат попусти од ракав на купувачи што им носат загуба и немаат слика за тоа кои се купувачите што би им донеле одржлив профит за да знаат дали да ги остават или да ги исфрлат од портфолиото. Така што можноста за реструктурирање секогаш треба да биде разгледувана од фирмите, затоа што секогаш има простор за подобрување“, рече Аврамска Пашовска.

Во однос на решенијата за подобрување на состојбата кај малите и средните претпријатија, Аврамска Пашовска рече дека многу работи зависат од тоа со какви ресурси располага фирмата.

„Ние може да ги препорачаме потребните промени, но мора да процениме дали фирмите можат да ги апсорбираат промените. Откако ќе се отворат ресурсите на фирмите, тогаш може да се понудат краткорочни, среднорочни и долгорочни  решенија. Битно е фирмата да види резултат без поголеми инвестиции, а тоа се ситни интервенции што не можеле да ги увидат, а можат да им донесат заштеда, поголема ефикасност или дополнителен профит“, рече Аврамска Пашовска.

Блумберг Адрија

За предизвиците и проблемите во финансиското управување кај малите и средните претпријатија во рамките на тркалезната маса „Not so small talks“ дебатираа пет бизнис-советници. Еден од главните заклучоци од дебатата беше дека бизнис-секторот има енергија, амбиција и идеи, но често нема капацитет и знаење да направи веродостојни анализи и, следствено, да воспостави механизми што ќе бидат своевиден патоказ за одржлив раст на компаниите.

Оваа активност е поддржана во рамките на Швајцарскиот проект за модернизација што го спроведува „Свисконтакт“. Содржината што е искажана не смее да се смета дека ги одразува ставовите на донаторот и спроведувачот.