„Бехтел“, американската компанија ангажирана за изградба на автопатишта во земјава, е семејна фирма основана во далечната 1898 година. Од тогаш до 2014 година во континуитет била управувана од лице од семејството Бехтел.
Во 2014 година првпат за извршен директор било назначено надворешно лице, Бил Дадли. Тој ја извршувал функцијата две години, а потоа таа се вратила кај семејството. Сегашниот извршен директор Брендан Бехтел е петта генерација на челната позиција во компанијата, а таму почнал да работи уште како средношколец, за време на летниот распуст.
Меѓу успешните семејни бизнис-приказни се и американските Рокфелер, Волмарт... Во Европа тоа се сопствениците на брендот „Луј Витон“, семејството Арно, потоа сопствениците на „Лореал“, семејството Бетенкур. Сопственичката на оваа компанија Франсоаз Бетенкур Мејерс на крајот на минатата година стана најбогата жена во светот. Според „Блумберг“, таа е првата жена со богатство од над 100 милијарди долари.
Во Централна и Источна Европа (ЦИЕ), каде што се рангира и Македонија, семејните компании се од клучно значење за регионалната економија. Се проценува дека. на пример. во Чешка 70 до 80 отсто од компаниите се семејни бизниси.
Семејните фирми во регионот се на крстопат
Колку лесно се случува транзицијата на раководството кај семејните компании, која генерација е на нивно чело, колку овие бизниси прифаќаат промени како дигитализацијата, се само дел од прашањата во анкетата што во периодот од ноември лани до јануари годинава ја спроведе „Прајсвотерхаускуперс“ (ПвЦ).
Анкетата беше спроведена во 63 земји и беа интервјуирани 889 лица. Во регионот анкетата беше спроведена во 11 земји (Бугарија, Хрватска, Чешка, Грузија, Унгарија, Македонија, Полска, Романија, Србија, Словачка и Словенија) и беа направени 179 интервјуа.
Резултатите покажуваат дека 64 отсто од семејните бизниси во регионот на ЦИЕ сè уште се раководени од првата генерација. За споредба, на глобално ниво процентот е двојно помал - 32 отсто. Транзиција на втора генерација во ЦИЕ е извршена кај 36 отсто од компаниите, наспроти 68 на глобално ниво.
Истражувањето „Некстген“ (NextGen) правено меѓу следната генерација што треба да управува со семејните бизниси покажува дека компаниите во моментов главно се раководени од лица во своите 60-ти и 70-ти години и дека во следната деценија ќе мора да се изврши транзиција на власта кон следната генерација, која сега е на возраст од 20 до 40 години. Оттука, ПвЦ заклучува дека овие компании во регионот во моментов се на крстопат и ќе им биде потребна стратегија за да напредуваат и во наредниот период.
Семејниот бизнис не е за секого
„Малиќи груп“ е еден од најуспешните семејни бизниси во земјава. Од 1991 година досега холдингот, кој го основа покојниот Енвер Малиќи, обедини десетина компании. Освен во земјава, дејствува во различни области уште во три земји (Косово, Албанија и Хрватска), вработува над 400 луѓе и има годишен обрт од 100 милиони евра.
Со компанијата раководи втората генерација. Алтин Малиќи е еден од сопствениците и дел од бордот на директори. Холдингот го води заедно со братот Албан и сестрата Резарта.
На прашањето на „Блумберг Адрија“ кои се предностите, а кои маните во раководењето семејна фирма, вели дека тој имал среќа затоа што татко му им оставил компанија за почит.
„Наследувањето семеен бизнис има свои предности, но и тешкотии. Енвер, нашиот татко, го основал бизнисот според свои принципи и убедувања. Ние денес се соочуваме со некои нови ветришта во економијата, нови предизвици и притоа треба да усогласиме три сосема нови, свежи и различни гледишта. Најголема предност во нашиот семеен бизнис е нашето домашно воспитување, во кое најголем удел има нашата мајка Мевљуде и тоа е сосема доволно за почеток“, вели тој.
Алтин Малиќи, еден од сопствениците и дел од бордот на директори на „Малиќи груп“/Приватна архива
Според него, секоја приказна во животот има две страни и понекогаш не се важни околностите, туку материјалот од кој сте направени. Семејниот бизнис, вели тој, не е за секого.
„Да се работи со семеен бизнис понекогаш е многу тешко, стресно, се работи повеќе одошто е вообичаено, се грижите истовремено за колегите, вработените на работа и за семејството. Но важно е да се најде и модус како да се надминат предизвиците без конфликти. Предноста е во тоа што работите во опкружување што безусловно поддржува. Имаме големо меѓусебно разбирање и доверба. Имаме можност без задршка долгорочно да размислуваме и планираме и за некоја нова генерација што доаѓа, ги препознаваме наследните особини, кои ги комбинираме со нови знаења и вештини“, вели Малиќи.
Кога е време да се вклучат децата во бизнисот?
Истражувањето на ПвЦ покажува дека планирањето на наследувањето е клучно за иднината на секој бизнис. Многу членови на таканаречената следна генерација се веќе на менаџерски позиции - се подготвуваат да ги преземат должностите на извршните директори.
Малиќи вели дека вклучувањето на децата во семејниот бизнис може да почне и многу рано.
„Тоа може да вклучува кратки посети и објаснувања за основните активности на компанијата, особено за време на студиите. Како што децата растат, можат да учествуваат во летни практики или сезонски работи за да стекнат практично искуство. Формалното вклучување може да почне по завршувањето на нивното образование и стекнувањето на потребните вештини, со постепено преземање одговорности и улоги во компанијата“, вели тој.
Сепак, останува ризикот дека детето или ќе го одбере истиот пат или ќе создаде свој. Според него, важно е децата сами да одлучат што сакаат и за секој избор да добијат поддршка од родителите.
„Најважно е дека ние како родители на сите наши деца прво треба да им дадеме домашно воспитание, потоа ќе им ги отвориме вратите на образованието и можностите за реализација и во сферата на бизнисот, кога ќе дојде време“, вели Малиќи.
Улогите се менуваат, доаѓаат „некои нови клинци“
Не може да се очекува постарите и помладите членови на семејството во бизнисот да имаат исти ставови. Истражувањето на ПвЦ покажува дека кога на извршните позиции во компаниите ќе дојдат милениумците и генерацијата зед ќе се зголеми и веројатноста за вртење кон промена на деловните мисии кон поодржлива насока, односно кон засилена имплементација на ЕСГ-стандардите.
Малиќи се сеќава дека порано нивните идеи не поминувале кај постарите затоа што младите се поагресивни, „во нивните очи премногу брзавме да пораснеме“.
„Сега дојде време да се сменат улогите. Некои нови ’клинци’ сега нè подучуваат нас, од оваа дистанца појасно го разбираме јазот на генерации, но со задоволство ги слушаме нашите подмладоци. Од грешките се учи“, објаснува Малиќи.
Токму поради овој генерациски јаз тој вели дека работата со членови на семејството може да биде потешка, особено кога треба да се усогласат ставовите меѓу различни генерации. Постарите и помладите членови може да имаат различни перспективи и вредности, што може да доведе до конфликти и недоразбирања. Клучно е да се воспостави јасна комуникација и да се практикува компромис. Редовните состаноци и јасно дефинираните улоги и одговорности можат да помогнат во надминување на тие предизвици, смета тој.
Довербата во семејните бизниси може да биде покревка
И тука доаѓаме до проблемот со довербата, кој кај семејните бизниси е поголем отколку кај другите, покажува истражувањето на ПвЦ. Повеќе од половината од постарите членови, според резултатите, сметаат дека довербата меѓу нив и помладите генерации во семејните бизниси е висока. Кај помладата генерација само 25 отсто велат дека постои високо ниво на доверба меѓу нив и постарите членови на семејството.
Во таквите ситуации подобро е во работата да влезе добар менаџер од надвор, „некој што знае повеќе од нас, што има експертиза во области што ние не ги познаваме“, вели Малиќи
Надворешниот менаџер може да биде ефикасно решение за некои од недостатоците на семејните бизниси.
„Надворешниот менаџер носи професионализам и нови перспективи, како и објективност во носењето одлуки. Помага да се воспостават поефикасни структури и процеси, што може да придонесат за подобро работење на компанијата. Сепак, важно е тој да биде внимателно избран и интегриран за да се избегнат одредени судири и отпор од семејството. Тој ја има помалата слика, а ние сопствениците пошироката слика за работењето на компанијата“, вели Малиќи.
Во текот на следните две години семејните бизниси треба да се фокусираат на четири главни работи, се наведува во истражувањето на ПвЦ. Прво, иновации и дигитална трансформација, што ќе им помогне да останат релевантни и конкурентни во светот, кој сè повеќе станува дигитален.
Треба да бараат и нови извори на приходи, да истражуваат нови пазари, производи и услуги. Следен чекор треба да биде приспособувањето кон променливите потреби на клиентите, што ќе вклучува еколошки и социјални практики (ЕСГ). И конечно, овие компании ќе мора да се фокусираат на развојот на таленти.
.webp){kind=icon}