Тато, време е за пензија!

Во исклучително предизвикувачкиот пејзаж во кој егзистира регионалната економија во моментов не е лажна перцепцијата дека доминацијата остана на страната на семејните компании. Глобално, но и во регионот на Централна и Источна Европа, во кој влегуваат и земјите од регионот Адрија. Но тоа не е само перцепција. Статистиката e релевантен доказ. Повеќе од половина од вработените во приватниот сектор во овој регион работат во семејно управувани компании.

Тоа се фирмите што се светилници на издржливоста и во моментов сè уште се мотор на економиите во земјите од овој регион. Доминираат и тоа ќе остане така. А тоа се истите компании што беа формирани во посткомунистичката ера, во речиси 60 отсто од нив сè уште на чело е првата генерација. Тоа се пионерите родени во комунизмот.

Политичката и економската зрелост во земјите во овој регион беа доволни за нивна стабилизација, но дојде ли времето за пресврт? Технолошкиот развој им е сојузник на младите. Кој ќе има сила за трансформација и дали новите ветрови не мора нужно да доаѓаат од семејството? Некои фирми пропаднаа.

Ние разговаравме со основачите и наследниците во неколку семејни компании во земјите од регионот Адрија. Сите имаат свои приказни помалку или повеќе слични во некои земји. 

Предизвици

Во овој регион и генерално во земјите од Централна и Источна Европа (ЦИЕ) побавно оди процесот на трансфер на управувањето во семејните компании на следната генерација, покажува последното истражување (NextGen) на консултантската компанија „Прајсвотерхаускуперс“ (ПвЦ). Ако во ЦИЕ 64 отсто од семејните бизниси се раководени од прватa генерација, на глобално ниво процентот е двојно помал - 32 отсто.

„Kaj основачите можеби постои страв дека децата нема да можат да работат како нив, дека нема да ги имаат потребната харизма, енергија и посветеност“, вели за „Блумберг бизнисвик Адрија“ Борис Вукиќ, партнер и еден од основачите на „Адизес Саутист Јуроп“ (Adizes Southeast Europe). „Кога основачите ќе ми се пожалат: ’знаеш, овој мојот не е како мене“, секогаш им одговарам - среќа што не е како тебе. Основачите се тие што вдахнале живот во нивните компании. За тие компании да растат и да се развиваат им треба нешто сосема друго - нешто што можат да го донесат наследниците и професионалните менаџери“, објаснува Вукиќ.

Но дали татковците или мајките имаат стравови? Успешниот трансфер подразбира дека може да произлезе компанија што е подобра и поуспешна отколку кога ја водел основачот.

„Имаме случаи каде што наследниците и фирмите се подготвени, образовани и волни, фирмите се професионализирани, но основачите не. Тие немаат идеја што да прават со себе на дневно оперативно ниво, таму се цел живот, а сега веќе нема да бидат потребни“, објаснува Вукиќ.

Има начини за избегнување на замките

Во случаите на словенечки „Лумар“ и македонски „Раде Кончар“ основачите без страв, мазно им го пренеле управувањето на децата.

Македонската компанија годинава одбележа 75 години постоење. Од некогашната компанија „Југ“, која се занимавала со сервисирање и поправки на маслени дистрибутивни трансформатори и електромотори, преку интеграцијата со хрватски „Раде Кончар“, најголемата компанија на полето на електроиндустријата на територијата на поранешна Југославија стигна да биде гигант во секторот во земјата.

Аце Антевски во компанијата се вработил во 1970 година, а пред осум години одлучи да се пензионира и кормилото целосно им го препушти на синот Горан Антевски и ќерката Владанка Трајкоска. Тој немал дилеми дека тие ќе продолжат каде што тој застанал.

Владанка Трајкоска, управителка на „Раде Кончар - Сервис и поправки на електрични производи“, Аце Антевски и Горан Антевски - управител на „Раде Кончар ТЕП“, Македонија/Приватна архива

„Уште пред приватизацијата јас ги внесував Горан и Владанка во работата, доаѓаа тука на пракса и го засакаа ’Раде Кончар’. Потоа одбраа и образование што им одговара за да работат тука“, раскажува Антевски за „Блумберг бизнисвик Адрија“.

Семејната компанија „Лумар ИГ“ од Марибор, според приходите од продажбата годинава, стана најголемиот словенечки производител на монтажни дрвени згради. „Лумар“ е основана во 1993 година од Милан Лукиќ, кој тогаш го заложил целиот свој имот за компанијата. Претходно бил директор во компанијата „Марлес“, која и денес е еден од главните конкуренти на „Лумар“.

Во оваа компанија транзицијата е извршена во 2010 година, кога управувањето го презема синот Марко Лукиќ. Две години подоцна Милан Лукиќ целосно се повлекува од управувањето со компанијата и Марко Лукиќ станува целосен сопственик на компанијата.

„За нас трансферот на раководството беше брз и лесен, без никакви пресврти. Транзицијата ја направивме во 2010 година, кога татко ми почувствува дека по долги години претприемаштво и водење на компанијата, едноставно е исцрпен и дека е време следната генерација да го преземе кормилото на компанијата“, вели Марко Лукиќ за „Блумберг бизнисвик Адрија“.

Го прашавме како ги избегнале замките на преминот, на што одговори дека клучно е пред преземањето, наследниците да имаат искуство во фирмата.

„Пред да дојдам на чело, самиот бев генератор на промени во компанијата во последната деценија. Новата генерација мора да донесе нови погледи и идеи, да формира тим што ќе се идентификува со овие нови ставови и цели и заедно со нив да ги спроведе овие промени“, рече Лукиќ.

Марко Лукиќ, сопственик на компанијата „Лумар ИГ“, Словенија/Приватна архива

Еден од клучните стравови на првите генерации директори е дали по толку години тие стануваат непотребни за фирмата. Но според сликата од терен, тоа не е така. Некои од нив, како Антевски од македонски „Раде Кончар“, сè уште одат на работа. Кратко, секој ден.

„Ако ме прашаат нешто, ќе ги посоветувам. Јас го имам потребното искуство, но тие ја имаат потребната енергија, а одлуките мора да бидат нивни“, вели тој.

Од моментот кога Антевски замина од „Кончар“ до денес, глобалната економија влегува од една во друга криза, од пандемија преку енергетска криза, и тоа е предизвик не само за оваа фирма туку за повеќето од регионот. Но тврдењето дека токму овие компании се светилници на издржливоста во актуелниот момент е можеби најточно. Консултантските компании сметаат дека е време за таа транзиција и дека под налетот на новите технологии токму сега е време за пензија на основачите.

Внимателно! Припадноста кон семејство да не значи сигурна раководна позиција

Во Хрватска неколку од најголемите компании се семејни и во нив се вработени две третини од работниците во приватниот сектор.

Пример за големина е хрватската компанија „Орбико“. Станува збор за компанија што се занимава со дистрибуција на стока за широка потрошувачка, која дејствува на 24 европски пазари и има 9.000 вработени. „Орбико“ е добар пример за ефикасна поделба на менаџментот и надзорот.

Целосен сопственик е Бранко Роглиќ, кој е претседател на Надзорниот одбор. Улогите на заменици во Надзорниот одбор ги презедоа синовите на Роглиќ, Стјепан и Јосип, кои работат во семејната фирма повеќе од 20 години. Иако Јосип претходно беше претседател на одборот, а Стјепан член на Одборот за финансии, Роглиќ за „Блумберг бизнисвик Адрија“ објасни дека верува дека по толку искуство во менаџментот мора да стекнат знаење и за работата во Надзорниот одбор. Во исто време, во 2018 година, тој им ја предаде палката на извршниот директор Јари Тршан и неговиот тим, во кој за Хрватска е задолжена Татајана Чадеж.

Ваквата поделба, како што покажуваат бројките, носи одлични резултати. Компанијата само во Хрватска лани оствари приходи од 674,96 милиони евра, што е раст од 11,66 отсто во однос на 2022 година. Вкупно, на сите 24 пазари, „Орбико“ оствари приходи од 3,5 милијарди евра.

Бранко Роглиќ - претседател на Надзорниот одбор на „Орбико“, Хрватска/Приватна архива

„Транзицијата треба да се изврши многу внимателно. Сопствениците треба да се консултираат со менаџментот, кој е оперативен во бизнисот, и внимателно да ја проверат секоја одлука“, вели Роглиќ.

Професионален менаџмент како клуч за успех

Според консултантот за семејни бизниси Борис Вукиќ, генерациската транзиција или бизнис-трансферот подразбира две промени - транзиција на управувањето односно раководењето со компанијата и транзиција на сопственоста. „Пред основачите и компаниите се исправени многу дилеми“, вели тој за „Блумберг бизнисвик Адрија“. Кога и како да се пренесе сопствеништвото - за време на животот или по смртта? Дали да се подели еднакво на децата, дали поголем процент да добие детето што е во компанијата или во сопствеништвото да се вклучат и „несемејни“ менаџери.

„Длабоко сум убеден дека по основачот, компаниите треба да ги водат професионални менаџери. Тие може, но и не мора да бидат членови на семејството. Верувам дека во иднина сè повеќе ќе бидеме сведоци на ситуации кога компаниите ќе остануваат во сопственост на семејствата, а на чело ќе бидат менаџери што не се од семејството“, објаснува Вукиќ.

Една од поголемите семејни компании во Македонија е и „Малиќи груп“. Холдингот обединува десетина компании. Освен во Македонија, дејствува во различни области уште во три земји (Косово, Албанија и Хрватска), вработува над 400 луѓе и има годишен обрт од 100 милиони евра. По смртта на основачот Енвер Малиќи во 2020 година, раководењето го презедоа неговите три деца.

Алтин Малиќи, член на Одборот на директори, за „Блумберг бизнисвик Адрија“ вели дека во нивниот случај не постоела потреба од надворешен менаџер, но дека тоа може да биде ефикасно решение за некои од недостатоците на семејните бизниси.

Алтин Малиќи, член на Одборот на директори на „Малиќи груп“/Приватна архива

„Надворешниот менаџер носи професионализам и нови перспективи, како и објективност во носењето одлуки. Тој помага да се воспостават поефикасни структури и процеси, кои може да придонесат за подобро работење на компанијата. Сепак, важно е тој да биде внимателно избран и интегриран за да се избегнат одредени судири и отпор од семејството. Тој ја има помалата слика, а ние сопствениците пошироката слика за работењето на компанијата“, вели Малиќи.

Да се исклучат емоциите, но да се води сметка и за егото

Во процесот на транзиција кај семејните фирми тешката работа е што треба да се исклучат емоциите и во исто време да се води сметка за егото на членовите на семејството. Тоа е неопходно за да продолжи бизнисот во добра или уште подобра насока, вели во разговор за „Блумберг бизнисвик Адрија“ Драгутин Каменски.

Тој е основач на водечката градежна компанија во Хрватска „Камград“. Лани компанијата, која има 776 вработени, остварила приходи од 264,6 милиони евра односно забележала раст од 35,94 отсто во однос на 2022 година. Раководната улога во компанијата ја има синот на Драгутин, Домагој Каменски.

Каменски постариот вели дека една од најголемите предности на ваквите компании е што семејната распределба на улогите создава голема меѓусебна доверба и сигурност, како и појасна визија за компанијата.

Сепак, поради нејасната поделба на обврските и политиката за вработување на членовите на семејството, може да дојде до лични несогласувања меѓу членовите, поради што може да трпи бизнисот.

„Сметам дека преку воспитување што се заснова на заслуги и преку јасна комуникација со членовите на семејството за нивните квалитети и областите во кои треба да работат, повеќето конфликти може да се избегнат навреме. Верувам дека таквиот пристап профилира кој која улога е подготвен да ја преземе и дека самите членови ќе бидат свесни зошто ја преземаат или не“, објаснува Каменски.

Сепак, улогите можат да доведат и до несогласувања. Истражување направено во Босна и Херцеговина минатата година, кое е дел од проектот „Семејните фирми - столб на економскиот развој“, покажува дека несогласувањата меѓу членовите на семејството во семејните фирми се предизвикани главно од следните причини: различна визија за идното работење на компанијата и продуктивноста на членовите на семејството (и во двата случаја по 19,4 отсто), недоволната посветеност во работата е причина за проблеми во 12,9 отсто од случаите, а неодговорноста во 5,4 отсто. „Нешто друго“ е причина за несогласување во 23,7 отсто од случаите

Клучна деценија

Истражувањето „Некст ген“ спроведено меѓу следната генерација што треба да управува со семејните бизниси покажува дека компаниите во моментов главно се раководени од лица во своите 60-ти и 70-ти години и дека во следната деценија ќе мора да се изврши транзиција на власта кон следната генерација, која сега е на возраст од 20 до 40 години. Оттука, ПвЦ заклучува дека овие компании во регионот во моментов се на крстопат и ќе им биде потребна стратегија за да напредуваат и во наредниот период.

Истражувањето од Босна и Херцеговина води кон истиот заклучок - на семејните фирми им е потребна поддршка за да го најдат вистинскиот правец.

Дури 67,7 отсто од компаниите, според резултатите од лани, биле раководени од нивниот основач, 24,7 отсто од компаниите доживеале пренос на сопственоста од една генерација на друга, а 1,1 отсто од семејните фирми се управувани од три или повеќе генерации.

Авторот на проектот Драган Мочевиќ во изјава за „Блумберг бизнисвик Адрија“ вели дека, сепак, во последните десет години има поместувања.

Драган Мочевиќ, автор на проектот „Семејните фирми - столб на економскиот развој“, Босна и Херцеговина/Приватна архива

„Во споредба со 2013 година, во 2023 година се намалува бројот на семејни фирми основани од самиот сопственик, а се зголемува процентот на фирми што биле наследени или купени. Најголем број компании (46,2 отсто) работат меѓу 20 и 49 години, додека 29 отсто работат меѓу 10 и 19 години“, вели Мочевиќ.

Според резултатите, секој петти сопственик на семеен бизнис (18,3 отсто) планира да се пензионира во следните три години. Помалку од половина од сопствениците на семејни бизниси (43 отсто) се апсолутно сигурни дека следната генерација во семејството ќе биде вклучена во бизнисот, додека една третина (32,3 отсто) сè уште немаат јасно мислење за тоа. За 10,8 отсто од испитаниците е јасно дека членовите на семејството нема да се вклучат во семејниот бизнис.

Во однос на распределбата на акциите, резултатите се слични. Речиси две третини од испитаниците (64,6 отсто) сè уште не размислуваат за поделба на акциите во компанијата, додека 18,3 отсто се согласиле и ја соопштиле поделбата на компанијата. Секој десетти испитаник донел одлука, но сè уште не ја објавил.

Писмен тестамент имаат само 4,4 отсто од сопствениците на семејни бизниси, додека 45,2 отсто од нив планираат допрва да го напишат. Вкупно 43 отсто од испитаниците нема да напишат тестамент. По препуштањето на кормилото, според ова истражување, повеќе од половина од сопствениците на семејните бизниси се гледаат себеси како советници на нивните наследници.

Децата се враќаат од странство поради семејните бизниси

Горан Јанковиќ од српската компанија „Инмолд груп“ од Пожега ги подготвува своите четири деца за улогите што ќе ги имаат во наредниот период. Душица, Невена, Слободан и Душан се школувале во Виена и посетувале пракса во фирми во странство, но се вратиле во семејната компанија во Пожега за да го применат стекнатото знаење и да ја подобрат компанијата на нивниот татко.

„Инмолд“ произведува роботи и машини за вшприцување пластична амбалажа за прехранбената и хемиската индустрија. Нивните приходи се околу 30 милиони евра годишно и извезуваат на сите континенти, освен во Австралија и во Латинска Америка, а само што почнуваат да ја освојуваат и Јужна Америка. Компанијата вработува повеќе од 500 работници и ја предводи професионален менаџмент. Менаџерите, вели Горан, прават повеќе работи отколку што децата можат да покријат.

„Јас сум сопственик и директор, а четирите мои деца работат заедно во компанијата. Досега добро функционира. Тие имаат различни одговорности. Еден работи во финансии, двајца во продажба и еден во технологија. Се обидувам да создадам таква организација за да имаат преглед на целата компанија“, изјави Јанковиќ за „Блумберг бизнисвик Адрија“.

Кога ќе заврши преминот на сопственоста, Горан планира еден од неговите синови да биде извршен директор, а другиот технички директор. Семејството ангажирало консултанти и слушале презентации на оваа тема во обид да го најдат оптималниот модел.

„Имам 60 години и немам намера да ја напуштам компанијата во следните седум-осум години. Се надевам дека за тоа време ќе успеам да ја препакувам компанијата за моите деца да можат успешно да ја водат. Ќе се обидам да склучам договор меѓу нив за да функционираат и да не се караат“, ветува Јанковиќ.

Младоста и искуството како добитна комбинација

За Аријана Максимчук, сопственичка на „Телемакс“ од Бања Лука, семејните деловни односи се пред сè голем предизвик, но и задоволство. Нејзиното семејство веќе 22 години раководи со компанијата што влегува во групата лидери во областа на обновливите извори на енергија.

Таа за „Блумберг бизнисвик Адрија“ вели дека работењето со нови технологии само по себе е голем предизвик, особено кога на тоа ќе се додадат настаните како пандемијата или носењето на регулативата, која во Босна и Херцеговина бавно ги следи промените.

Сепак, без оглед на сите тешкотии и предизвици, семејството Максимчук тврди дека вклучувањето на членовите на семејството во бизнисот е најважниот сегмент бидејќи нивната функционалност како семејство директно се рефлектира и влијае на компанијата.

Аријана Максимчук, сопственичка на „Телемакс“, Босна и Херцеговина/Приватна архива

„Младоста и искуството се добра комбинација за напредување и раст на вкупните приходи, но и нови пријателства и семејно задоволство“, нагласува Аријана.

Во моментот на нашиот разговор Аријана и нејзиниот син Никола се подготвуваа за патување во Обединетите Арапски Емирати (ОАЕ) со цел да отворат нов пазар за своите производи.

Никола е нејзиниот помлад син, кој студиите по економија ги завршил во Виена, за него семејниот бизнис значи многу и смета дека е привилегија да има можност да продолжи да го развива она што го започнале неговите родители.

Никола Максимчук, „Телемакс“, Босна и Херцеговина/Приватна архива

„Гледањето и присуството на состаноци, тоа што сум дел од големи проекти и преговори, големи минуси и предности, падови и подеми, сето тоа многу ми помогна, особено што ова ми е прва работа“, вели Никола.

За преземањето на компанијата, тој смета дека нема дефиниран момент или период кога треба да се случи тоа, туку дека тоа ќе се направи заеднички.

Довербата е главна предност на семејните бизниси

Довербата беше - и останува - витална конкурентна предност што ги издвојува семејните бизниси од другите бизниси. Индексот на доверба на „Еделман траст“ потврдува дека на семејните бизниси им се верува повеќе отколку на другите бизниси: нивниот резултат на доверба е за 12 процентни поени повисок од оној на бизнисите воопшто.

Што се однесува. пак. до нивоата на доверба меѓу членовите на семејството генерално, во регионот на ЦИЕ, според истражувањата, тие се високи. Комуникацијата меѓу членовите на семејството е исто така висока. Истражувањето на ПвЦ покажува силна корелација помеѓу довербата и профитабилноста.

„Семејните бизниси се добар показател за силни семејства што имаат јасна визија за иднината“, вели во разговор за „Блумберг бизнисвик Адрија“ Соња Капетановиќ, извршна директорка на српската компанија „Шларафија“, која се занимава со производство на душеци за спиење.

Таа имала одлична професионална кариера како медицинска биохемичарка во клинички болнички центар. Но, кабастиот апарат во државното здравство ја ограничил во нејзините амбиции, затоа и дошла на идеја да му се придружи на сопругот, кој бизнисот го наследил од татко му. Таа верувала дека нејзиниот придонес ќе биде поголем во семејната компанија отколку во државниот апарат.

„Се сеќавам дека бев загрижена дека тоа би можело да го наруши односот на мојот сопруг со мене, но тој ме увери со ставот дека веќе одлично управуваме со трите најважни ’проекти‘, а тоа е воспитувањето на нашите синови. Мислам дека со ова наше здружение добивме сите и дека нашата компанија сега е подготвена да процвета понатаму“, вели Капетановиќ.

Во оваа фаза на развој, таа и нејзиниот сопруг успеваат да ја водат компанијата. Според неа, бизнисот треба да се прошири и да се приспособи на новите пазари и сигурно ќе дојде момент кога нивното знаење нема да биде доволно.

„Кога ќе дојде моментот да не можеме да ја исполниме таа цел во полн обем и квалитет, компанијата ќе биде управувана од професионален менаџмент“, вели таа.

И од грешките се учи - подготовка на третата генерација

Секако, во дел од компаниите што ги посетивме за работа во семејното гнездо се подготвува и третата генерација. Така е и во двете македонски компании со кои разговаравме, но и во мариборската „Лумар ИГ“. Децата на Марко Лукиќ, Матевж и Ања студираат, а дел од студиските обврски и активности е и да се запознаваат со фирмата и со природата на работата.

Фабриката „Лумар ИГ“ во Марибор, Словенија/Приватна архива

Според Марко, во успешна меѓугенерациска транзиција не е доволно постарата генерација да ѝ остави место под сонцето на помладата. Уште поважно е самите млади луѓе да имаат доволно сила, тврдоглавост и амбиција да ги имплементираат своите идеи, кои претходните генерации честопати не успевале да ги остварат во пракса. Ова е особено изразено кога нова генерација ќе ја преземе работата од генерацијата што ја основала компанијата.

Постарата генерација мора да има доволно мудрост да им овозможи на младите да ги реализираат своите идеи и да не дозволи тие да се однесуваат како опозиција. Основачите треба да преземат улога на некој што мирно ги насочува работите кога е потребно и пред сè дава поддршка дури и кога идеите пропаѓаат.

Истражувањето на ПвЦ покажува дека кога на извршните позиции во компаниите ќе дојдат милениумците и генерацијата зед ќе се зголеми и веројатноста за вртење кон промена на деловните мисии кон поодржлива насока, односно кон засилена имплементација на ЕСГ-стандардите.

Тука ќе стапат во сила генерациските разлики.

Во текот на следните две години семејните бизниси треба да се фокусираат на четири главни работи, се наведува во истражувањето. Прво, иновации и дигитална трансформација, што ќе им помогне да останат релевантни и конкурентни во светот, кој сè повеќе станува дигитален.

Треба да бараат и нови извори на приходи, да истражуваат нови пазари, производи и услуги. Следен чекор треба да биде приспособувањето кон променливите потреби на клиентите, што ќе вклучува еколошки и социјални практики (ЕСГ). И конечно, овие компании ќе мора да се фокусираат на развојот на таленти.

 

Во пишувањето на текстот учествуваа: Маријана Авакумовиќ (Србија), Марта Премужак (Хрватска), Свјетлана Шурлан (БиХ) и Урбан Червек (Словенија)