Тивка смена на генерации во домашните компании: Што е на продажба?

Семејните компании го сочинуваат 'рбетот на приватниот сектор во земјите од регионот Адрија, но многу од нив влегуваат во период на длабоки промени во сопственоста. Многу компании се основани кон крајот на 1980-тите и во текот на 1990-тите, па нивните основачи сега влегуваат во фаза од нивниот живот во која прашањето за наследување или напуштање на бизнисот станува сè порелевантно.

Во исто време глобалните економски промени, растот на трошоците за бизнис и посилната конкуренција на пазарот дополнително го забрзуваат донесувањето одлуки за продажба или влез на стратешки партнери. Сето тоа создава нов бран трансакции во кои семејните компании бараат начин да обезбедат континуитет на работењето, но и да ја зачуваат вредноста на она што го граделе со децении.

Иако не постојат унифицирани статистики, процените велат дека во текот на изминатата година во регионот Адрија повеќе од 150 семејни компании реализирале некаков вид трансакција - или преку продажба на малцински или мнозински удел или преку целосна продажба. Се очекува дека оваа тенденција дополнително ќе расте во наредните години.

Драган Босиљкиќ, основач и партнер во ЕСФА (ESFA), една од водечките регионални компании за консалтинг за спојувања и преземања во регионот Адрија, вели дека во многу случаи наследници воопшто не постојат или формално постојат, но не се заинтересирани или немаат искуство и капацитет да го преземат управувањето со семејниот бизнис. Во случаи кога наследниците постојат и имаат потенцијал за постепено преземање, основачите честопати се претпазливи: тие сакаат да ги заштитат фирмата и семејното наследство, но и да го намалат ризикот од транзицијата.

Драган Босиљкиќ

„Затоа тие сè повеќе размислуваат за влез на стратешки партнер - не мора како продажба по секоја цена, туку како начин да се обезбеди долгорочна поддршка преку пристап до нови пазари, технологија, знаење и капитал, што ќе им ги олесни на наследниците зачувувањето на семејното наследство и понатамошниот развој на бизнисот во рамките на поголема меѓународна компанија“, наведува соговорникот на „Блумберг Адрија“.

На глобално ниво, по релативно стабилна деценија (2010–2020), низа шокови од 2020 година наваму (пандемијата на ковид-19, нарушувањата во синџирите на снабдување, инфлацијата и зголемувањето на каматните стапки, војната во Украина и Блискиот Исток и генерално поголемата волатилност) го вратија „менталитетот на ризик“ (risk mindset) кај сопствениците на семејни бизниси.

Конкуренцијата ги принудува семејните фирми да бараат партнери

Според него, во исто време се појави построга конкуренција преку консолидација. Во многу индустрии големите компании (или фондови) градат деловни системи со купување компании од истиот сектор и со тоа создаваат значајни синергии, па затоа помалите независни семејни бизниси сè повеќе имаат многу специфичен избор - да се консолидираат со поголем партнер или да се борат сами против веќе консолидираните конкуренти што работат со пониски трошоци, подобар пристап до пазарот и поголема преговарачка моќ.

„Кога се сведуваме на нашиот регион, тој глобален модел е дополнително пробиен преку демографската слика. Голем број активни семејни компании овде се создадени кон крајот на 80-тите и во текот на 90-тите години од минатиот век, па основачите често се во шеесеттите и седумдесеттите години. Затоа, транзицијата не е само прашање на амбицијата на наследниците туку и прашање на енергијата, капацитетот и подготвеноста на основачите сами да го преземат ризикот уште една деценија. Оттука, сѐ почеста е потребата основачите да ги држат сите опции отворени - од изборот на стратешки партнер за иднината, растот на семејната компанија, па до продажбата на целата компанија и конечното излегување од бизнисот - пред пазарот да го стесни нивниот избор“, смета соговорникот на „Блумберг Адрија“.

Како што нагласува тој, повеќето економии на земјите од регионот Адрија се составени од приватни, семејно контролирани компании, па затоа е логично дека најголемиот дел од активноста на спојувања и преземања доаѓа од тој сегмент.

Во исто време тешко е прецизно да се каже колку такви компании се моментално на продажба, бидејќи не постои единствена јавна статистика, голем број процеси се дискретни, а некои од трансакциите никогаш не се објавуваат јавно.

„Она што го гледаме во практика е дека огромното мнозинство компании што влегуваат во процесот на трансакција се во семејна сопственост (според нашата груба процена, 9 од 10). Затоа, кога зборуваме за обемот на пазарот, поточно е да се каже дека во текот на минатата година во регионот повеќе од 150 семејни компании реализирале некаков вид трансакција: или добиле стратешки партнер (продажба на малцински или мнозински удел) или биле целосно продадени. Очекуваме овој тренд да продолжи и во наредните години, и тоа во зголемен обем во споредба со денес“, вели Босиљкиќ.

Најмногу се продаваат производствените компании

Ако ги погледнеме трансакциите по сектори, сликата е претежно во согласност со структурата на економијата: најмногу од нив гледаме во производството, проследено со услужните дејности, како и во земјоделството.

Семејната транзиција преку продажба или влез на партнер во моментов најретко може да се види во ИТ-индустријата. Тоа се должи првенствено на фактот дека основачите на ИТ-компаниите се помлади од просечните основачи на компании во традиционалните сектори, но и затоа што ИТ-секторот е поотворен за инвеститори и капитал со години.

„Што се однесува до трендовите, постои комбинација од притисоци што се интензивираа во последните години: зголемување на трошоците и притисок врз маржите (инфлација, енергија, логистика), построга конкуренција како резултат на консолидацијата на пазарот, зголемена потреба за инвестиции во технологија и модернизација, потреба од професионализација на менаџментот, како и сè потешкото обезбедување квалификувана работна сила“, вели Босиљкиќ.

Соговорникот на „Блумберг бизнисвик Адрија“ вели дека во таква средина, сопствениците на семејни фирми сè повеќе избираат една од двете логични опции: или се поврзуваат со поголем т.е. посилен партнер за да добијат капитал, знаење и потребната големина или размислуваат за целосно излегување од бизнисот за да го распределат заштедениот капитал во рамките на семејството и да го пренасочат кон други, помалку оперативно барани инвестиции (недвижности или други форми на попасивно инвестирање).

Што се случува кога емоциите ќе го надвладеат разумот

„Ако зборуваме за тоа што сопствениците треба да знаат пред да донесат одлука за продажба на семејна компанија, прво би ја истакнал потребата тие да бидат отворени за сите опции. Важно е да се размислува без табуа за тоа што ѝ недостига на компанијата денес и што би можел да донесе потенцијален партнер. Најчестите одговори во практика се: капитал, пристап до знаење и технологии, нови пазари, професионализација на менаџментот и целокупно забрзување на растот“, објаснува Босиљкиќ.

Тој додава дека влегувањето на партнер во семејна компанија треба да се гледа како подобрување и зајакнување на она што основачот го изградил, а не како одвојување од нешто лично и емоционално вредно. Во практика, тој емоционално-психолошки момент често претставува пречка за успешна трансакција и токму затоа е потребно рационално да се разгледаат сите сценарија и последици од таков избор пред да се влезе во процесот. Откако ќе се донесе одлука за влегување во процесот на партнерство, мудро е да се разговара со квалификувани советници за спојувања и преземања, кои можат реално да ја објаснат состојбата на пазарот, да ги мапираат можните инвеститори и опции и да му помогнат на сопственикот да ја избере најдобрата стратегија за излез на пазарот.

Во исто време многу е важна добрата подготовка на информативната платформа, која треба да овозможи јасна, уредна и сигурна презентација на клучните информации за компанијата, бидејќи го забрзува процесот на трансакција, ги намалува ризиците во процесот и ги зголемува шансите за привлекување на најдобриот можен партнер.

Колку е подобро осмислена стратегијата за трансакција на почетокот и колку е подобро подготвена компанијата за дискусии со клиентите, толку се поголеми шансите и за постигнување добри услови и за побезбедно затворање на трансакцијата.

Еднакво е важно да се постават реални очекувања од самиот почеток: не секоја компанија може да го пронајде идеалниот клиент во секое време, а „правилата на играта“ варираат во зависност од секторот, големината и земјата. Затоа сопствениците треба однапред да ги разберат временската рамка, клучните подготвителни активности и логиката на процесот, така што, откако ќе влезат во него, тој ќе биде ефективен и ќе донесе најдобар можен резултат за сопственикот, семејството и компанијата.

Што ѝ дава вредност на компанијата

Важно е да се разбере дека вреднувањето не е само резултат на она што компанијата го направила досега, туку првенствено е мерило за вербата на инвеститорот за тоа што може компанијата да направи во иднина. При евалуацијата, се земаат предвид историските резултати и тековниот квалитет на работењето, но клучната разлика во цената произлегува од прашањата: колку е стабилен тој резултат, колку може да расте (и со која брзина) и колку е ризичен. Затоа процената значително се разликува од сектор до сектор. Некои индустрии обично се вреднуваат значително повеќе од други и не е невообичаено фирма со слична големина во еден сектор да биде два-три пати повредна од фирма со слична големина во друг сектор.

Подобри вреднувања постигнуваат бизниси што  имаат предвидливи приходи, јасен потенцијал за раст, помала цикличност и помала зависност од влезните трошоци или од неколку клучни клиенти. Од друга страна, секторите каде што има посилен притисок врз маржите, потреба од повисоки инвестиции и поголема изложеност на пазарните циклуси имаат тенденција да постигнат пониско вреднување.

Според Босиљкиќ, професионалните инвеститори и стратешките купувачи најчесто бараат одредена големина на компанијата, не само во однос на приходите туку и преку стабилноста на профитот, нивото на организација и транспарентноста на работењето. Кога компанијата е премногу мала, процесот на продажба може да биде непропорционално тежок: мал број потенцијални купувачи, повисок релативен ризик, изразен ризик на основачот како клучна личност и слично.

„На пазарот гледаме голем број такви компании што безуспешно бараат партнер или опција за целосно излегување од бизнисот. Во тие случаи интерната сукцесија често се наметнува како реално решение, т.е. продажба на постојниот менаџмент или на клучно лице во компанијата, обично доверлив директор. Тоа може да биде квалитетен модел во кој основачот постепено ја намалува својата оперативна улога, а менаџментот добива можност, под разумни финансиски услови и преку постепено преземање, да ја преземе сопственоста на компанијата во чие управување веќе учествува“, вели Босиљкиќ.

Кога таткото им ја продава компанијата на синовите

Стефан Фијала, директор на консултантската фирма „Веки ајдвазорс“ (Wacky Advisors), вели дека продажбата ретко се одвива како ненадејна и целосна промена на сопственоста. Моделот на постепена транзиција е доминантен: основачот прво продава дел од уделот на стратешки партнер или инвеститор, задржува малцински удел и останува вклучен во бизнисот за време на транзицискиот период. Таквиот аранжман го намалува ризикот за клиентот и ѝ обезбедува на компанијата континуитет преку контролиран трансфер на знаење, деловни односи и управувачки одговорности. Во регионот, каде што бизнисот е често силно персонализиран и врзан за авторитетот на сопственикот, овој модел се покажува како најстабилен.

Стефан Фијала

„Во четирите компании на кои моментално работиме во Србија и кои се во активна фаза на продажба, купувачите бараат основачите да задржат помеѓу 10 и 30 проценти од сопственичкиот удел како дел од договорената структура на трансакцијата. Таквото барање не е мотивирано само од финансиски интерес туку и од потребата да се зачува стабилноста на односите со клучните клиенти, да се одржи довербата на вработените и да се обезбеди континуитет за време на транзицискиот период.“

Целосните продажби се почести во ситуации кога втората генерација не сака да го преземе управувањето или кога компанијата достигнала врв на раст што бара повеќе капитал, нови технологии или пристап до пошироки пазари. Потоа како клиенти се појавуваат регионални конкуренти заинтересирани за консолидација, компании од ЕУ што сакаат да влезат на локалниот пазар или инвестициски фондови фокусирани на стабилни средни системи.

Според него, за повеќето основачи во регионот, компанијата не е само актива. Таа е резултат на лична борба, ризик и долгорочно откажување. Со тој бизнис, тие растеле и минувале низ периоди на санкции, инфлација и политичка неизвесност. Компанијата била столб на семејството и дел од личниот идентитет. Продажбата, во овој контекст, не претставува само пренос на сопственичкиот удел туку и еден вид одвојување од животниот проект.

Фијала нагласува дека трендот на трансформација на сопственоста во регионот не се однесува само на продажба на стратешки партнери или инвеститори. Во практика, постојат модели на трансфер во рамките на семејството што се многу посложени отколку што изгледа на прв поглед.

„Еден од најинтересните примери со кои се соочивме беше случај во кој основачот одлучи да не му ја продаде компанијата на трето лице, туку на своите синови, но не како подарок, туку како пазарна трансакција. Процесот не започна со пренос на акции, туку со процена. Прво беше направена процена на нивните компетенции и психолошки профили, со цел да се утврди дали имаат менаџерски капацитет и меѓусебна компатибилност за водење на системот. Потоа следуваше пробен период во кој тие презедоа клучни менаџерски позиции, со јасно дефинирани цели и мерливи резултати. Целта не беше формално наследување, туку тест за вистинско вклопување во компанијата и нејзината култура.“

Дури по тој период бил дефиниран тригодишен план со прецизно поставени услови што морало да се исполнат за да се биде во можност да се купи компанијата. Кога резултатите биле потврдени, компанијата подигнала долгорочен заем, заложувајќи го сопствениот имот, а средствата биле искористени за исплата на таткото како физичко лице. Синовите останале со компанијата, но и со сериозна финансиска обврска.

„Токму тој момент се покажа како клучен. Компанијата не им беше дадена, туку купена. Тоа го промени нивниот став кон одговорноста, ризикот и управувањето. Товарот на кредитот создаде дополнителна дисциплина, но и силно чувство на сопственост. Моралната обврска кон таткото беше трансформирана во финансиска и деловна одговорност кон компанијата. Овој модел на пренос на богатство покажува дека наследувањето не мора да значи автоматски пренос на сопственост. Кога е структурирана како пазарна трансакција, со јасни критериуми и мерливи цели, таа може да ги зајакне и новата генерација и самата компанија.“

Секој месец во Србија се продава една транспортна компанија

Според неговите зборови, најголема концентрација има во капитално-интензивните традиционални индустрии со силна база на средства. Во Србија ова првенствено се однесува на ладилници, преработка и производство на овошје, како и на каменоломи и други бизниси ориентирани кон ресурси. Во тие сектори семејните компании изградија сериозни капацитети и стабилни пазарни позиции во текот на претходните децении, но денес тие влегуваат во фаза во која генерациската транзиција се совпаѓа со нов инвестициски циклус.

Извозот е клучен фактор кај ладилниците и преработката на овошје. Растот бара инвестиции во технологија, автоматизација, енергетска ефикасност и сертификација, а следната фаза на развој честопати оди надвор од рамките на класичното семејно финансирање. Истото тоа важи и за каменоломите, каде што стабилниот приход е придружен со високи регулаторни барања и потреба од континуирано инвестирање во опрема и концесии. Во такви околности, влезот на стратешки партнер или целосна продажба станува рационална одлука, особено кога се совпаѓа со промената на генерациите.

Транспортните компании претставуваат посебен сегмент во кој забрзаната консолидација е јасно видлива. Тоа се главно семејни бизниси што растат органски и развиле стабилни договорни односи, но денес се соочуваат со силен притисок од големите транспортни и логистички системи. Големите играчи ги поставуваат условите за работење, од цените и условите за плаќање до оперативните и технолошките стандарди, а благодарение на големината на возниот парк и пристапот до капитал, тие можат да работат со пониски маржи и поголема ефикасност. За помалите компании е сè потешко да ја следат таквата динамика без сериозни дополнителни инвестиции.

Во исто време индустријата се соочува со недостиг од работна сила, зголемување на трошоците и регулаторен притисок. Во тој контекст, продажбата повеќе не е знак на слабост, туку стратешка одлука за интегрирање на бизнисот во поголем систем што може да се справи со темпото на пазарот. Во практика, речиси секој месец, нагласува Фијала, сме сведоци на барем една трансакција во транспортниот сектор, што јасно укажува на континуирана консолидација.

„Заедничкиот именител на сите овие сектори е тоа што тие се бизниси со опипливи средства, стабилни парични текови и долгорочно присуство на пазарот. Токму затоа тие се привлечни за клиентите, но исто така се предмет на транзиција во моментот кога генерациската промена се совпаѓа со потребата од нови инвестиции и професионализација на менаџментот.“

Сопственикот на компанијата е клучна фигура

Продажбата на компанија не е настан, туку процес, и тоа процес што во регионот обично трае подолго отколку што очекуваат сопствениците. Фијала нагласува дека сопствениците мора да разберат дека компанијата што ја продаваат мора да биде одржлива без нив. Во поголемиот дел од семејните бизниси основачот е: централна фигура, клучен преговарач, носител на односите со најголемите клиенти и лице што ги донесува сите стратешки одлуки. Колку е поголема зависноста на бизнисот од едно лице, толку е поголем ризикот за клиентот и толку е помала потенцијалната вредност.

Потоа, финансиската транспарентност е клучна. „Во практика често се среќаваме со ситуации во кои финансиските извештаи се формално уредни, но не ја одразуваат целосно реалната состојба на бизнисот, или поради даночни оптимизации, неформални текови или нејасна структура на трошоци. Во фазата на длабинска анализа, ваквите работи излегуваат на виделина и може сериозно да ја загрозат трансакцијата.“

Сопствениците мора да бидат подготвени за поинаква перспектива за вредноста. Клиентот не плаќа за историја, емоции или децении труд. Купувачот плаќа за идниот паричен тек, брендот и проценетиот ризик. Јазот помеѓу очекувањата на сопственикот и пазарната реалност е една од најчестите причини зошто трансакциите не успеваат.

Емоционалната компонента не треба да се потценува. За повеќето основачи во регионот, компанијата е дел од нивниот личен идентитет. Затоа, важно е сопственикот јасно да дефинира што сака пред да влезе во преговори: целосно излегување, делумно повлекување, задржување удел или само стратешки партнер. Без таа внатрешна јасност, процесот станува збунувачки и продолжен.

Со други зборови, компанијата не се продава кога сопственикот ќе одлучи да си замине, туку кога е организациски, финансиски и стратешки подготвена за нов сопственик.

Вреднувањето е најчувствителниот дел од секој процес на продажба, бидејќи тука се судираат емоциите на сопственикот и пазарната реалност.

„Сопствениците треба да разберат дека вредноста на една компанија не е она што е инвестирано во неа во текот на годините, ниту она што сопственикот го ’заработил‘ по децении работа. Пазарот ја цени иднината, а не минатото. Купувачот ги купува очекуваниот паричен тек, стабилноста на тој тек и нивото на ризик што го презема.“

Во практика, кај малите и средните компании во регионот, вредноста најчесто се одредува преку профитабилноста, најчесто преку ЕБИТДА и примена на пазарни мултипликатори. Но мултипликаторот не е универзален број. Тој зависи од секторот, големината на компанијата, стабилноста на приходите, диверзификацијата на клиентите, квалитетот на управувањето и степенот на зависност од сопственикот.

Еден од клучните фактори е структурата на приходите. Компанија со долгорочни договори и широка база на клиенти има помал ризик и затоа поголема вредност од онаа што зависи од два или три големи клиенти. Слично на тоа, компанија во која оперативниот систем функционира без секојдневно вклучување на основачот има поголема пазарна привлечност.

Исто така е важно да се разбере разликата помеѓу книговодствената вредност и пазарната вредност. Средствата: земјиште, згради и опрема, може да имаат значителна книговодствена вредност, но купувачот првенствено ја гледа способноста на средството да генерира профит. Во капитално интензивни сектори, како што се преработката на овошје, вадење камен или транспорт, имотот е важен елемент, но без стабилен паричен тек, тој не ја одредува цената сама по себе.

Извор: Depositphotos

Друга честа заблуда е споредбата со „пазарни приказни“. Сопствениците често формираат очекувања врз основа на информации за продажбата на други компании, но без увид во структурата на тие трансакции, дали дел од цената бил зависен од идните резултати, дали сопственикот задржал дел од уделот или дали цената вклучувала долг.

Конечно, вредноста не е фиксна категорија. Може да се зголеми пред продажбата. Професионализацијата на менаџментот, намалувањето на зависноста од сопственикот, стабилизацијата на приходите, решавањето на имотно-правните прашања и подобрувањето на финансиското известување директно влијаат на перцепцијата за ризик и, според тоа, на мултипликаторот.

Во суштина, вреднувањето не е само математичка формула. Тоа е комбинација од финансиски индикатори, секторски контекст и доверба на клиентите во иднината на компанијата. Оние што го разбираат ова навреме имаат многу поголеми шанси да влезат во процесот со реални очекувања и да излезат со оптимален резултат.

Хрватска: Сопствениците на компаниите се исти, моделите на управување се менуваат

Податоците од анкетата „Бизнис-трансфер барометар Хрватска“, која минатата година ја спроведе Центарот за политика за развој на мали и средни претпријатија и претприемаштво (CEPOR), укажуваат на сериозни и специфични структурни ризици во секторот на мали и средни претпријатија. Анализата на ситуацијата открива демографска темпирана бомба, која директно ја загрозува стабилноста на националната економија.

Статистичките податоци го потврдуваат забрзаното стареење на сопственичката структура. Дури 60 проценти од компаниите што имале сопственици постари од 55 години во 2015 година уште се активни денес, без никаква промена во сопственоста, при што овие сопственици достигнуваат просечна возраст од 72 години. Овој феномен вклучува повеќе од 7.000 компании, кои вработуваат речиси 60.000 работници и генерираат приходи од повеќе од девет милијарди евра. Последиците од ненавременото решавање на ова прашање се веќе видливи: во изминатите девет години 3.200 мали и микропретпријатија беа затворени, што резултираше со губење на повеќе од 20.000 работни места.

Трансформација на моделите на наследување и управување

Драстичен пресврт е забележан во планирањето на иднината на компаниите. Додека во 2015 година 73 проценти од претприемачите очекувале нивните деца да го наследат семејниот бизнис, во 2025 година тој процент се намалил на само 28 проценти. Паралелно со намалувањето на семејното наследство, трендот на професионализација на менаџментот расте, па во 35 проценти од компаниите луѓе надвор од семејството се вклучени во управувачката структура. Исто така, претприемачите стануваат сè посклони кон продажба како излезна стратегија, што го потврдува растот од почетните шест проценти на сегашните 19 проценти од оние што планираат таков чекор.

Една од компаниите што пред неколку години одлучија да преминат од семејно на корпоративно управување е „Собочан“. Тие се занимаваат со производство на мебел за деловни и продажни простории на северот од Хрватска, минатата година оствариле приход од 22,2 милиони евра, профит од 1,8 милион евра и вработуваат околу 200 луѓе.

Основачот Фрањо Собочан, кој ја води компанијата во соработка со своите два сина, ни кажа дека сакале да направат јасна разлика помеѓу управувањето и раководењето на компанијата.

„Нашиот процес на трансформација, со претходни подготовки, траеше околу две-три години. Денес семејството во функција на управа го надгледува бизнисот, ја одредува стратегијата и управува со развојот и инвестициите. Менаџерскиот тим го води бизнисот оперативно и ѝ ја предлага на управата својата визија за развој и инвестициски потреби. Предноста на таквиот модел е избалансирано работење - нема ненадејни промени, а преминот од семеен кон корпоративен начин на управување се одвива со помалку стрес за бизнисот на компанијата“, објаснува Собочан.

На прашањето кој бил нивниот најголем предизвик во целиот процес, тој нагласува - квалитетната подготовка.

„Тоа вклучува добро имплементирана дигитализација на деловните процеси, воспоставен систем за известување, но и подготовка на сите учесници во процесот, пред сè на членовите на семејството.“

Мирела Алпеза, редовна професорка на Економскиот факултет во Осиек и директорка на CEPOR, како и еден од авторите на истражувањето „Бизнис-трансфер барометар “, нагласува дека резултатите укажуваат на подобро разбирање од страна на претприемачите за можните опции за излез.

„Значителен дел претприемачи, 47 проценти од нив, планираат да го задржат сопствеништвото на компанијата по пензионирањето од управувачката улога, но тие им даваат речиси еднакви шанси за преземање на управувањето на членовите на семејството и на вработените, односно професионалните менаџери. Бројот на претприемачи што планираат да ја затворат компанијата по пензионирањето се намалува, додека уделот на оние што планираат да ја продадат се зголемува. Исто така, претприемачите стануваат свесни за сложеноста на процесот на купување и продажба на компанија, па затоа се зголемува и бројот на оние што би побарале стручен совет на оваа тема“, истакнува Алпеза.

Таа додава дека е загрижувачки што исклучително мал дел  претприемачи - само седум проценти - разговарале со членовите на семејството за трансфер на бизнисот и го претвориле тој договор во писмен документ (семеен протокол и слично).

„Следствено, речиси 40 проценти од претприемачите веруваат дека компанијата би западнала во криза доколку им биде спречено да учествуваат во управувањето со компанијата подолго време“, вели Алпеза.

„Можеме да заклучиме дека, иако свеста на претприемачите за важноста на трансферот на бизнисот расте, тие сè уште не преземаат доволно потребни чекори за да се подготват себеси, своето семејство и компанијата за овој исклучително важен и сложен процес. Искуствата од развиените земји покажуваат дека дури 30 проценти од компаниите одат во ликвидација поради неподготвеност за трансфер на бизнисот“, предупредува таа.

Клучната пречка за навремен трансфер на бизнисот е неразвиената придружна инфраструктура. Хрватска во моментов нема соодветен информациски систем, извори на финансирање или гаранции за клиентите на малите компании.

Покрај институционалните недостатоци, процесот е забавен и од психолошки фактори. Претприемачите често ја носат одлуката за пензионирање предоцна, непосредно пред пензионирањето, додека разговорите во рамките на семејството се тешки поради емоционалната поврзаност на основачот со компанијата, како и чувствителноста на темите како што се имотот и справувањето со сопствената смртност.

Алпеза истакнува дека во развиените земји, институционалната поддршка постои на неколку нивоа.

„Пред сѐ, секој што е дел од инфраструктурата за претприемничка поддршка има високо разбирање за предизвиците на процесот на трансфер на бизниси и е подготвен да им понуди почетна поддршка на претприемачите. Покрај тоа, постојат експерти во екосистемот што можат да обезбедат специјализирани услуги, како што се вреднување бизниси, медијација, брокерски услуги што ги поврзуваат продавачите и купувачите, подготовка за продажба и слично.“

Таа додава дека западноевропските земји континуирано спроведуваат кампањи за зајакнување на свеста на претприемачите за важноста од навремената подготовка и кофинансирање на трошоците за советници за подготовка на транзицијата, особено за микро и малите бизниси.

Според неа, Хрватска има слабо развиен екосистем за трансфер на бизниси, првенствено затоа што зависи од иницијативи „оддолу нагоре“, т.е. активностите на различни актери како што се CEPOR и консултантите.

Некои од конкретните мерки што би можеле да помогнат во транзицијата на сопственоста вклучуваат реформа на системот за поддршка. На пример, приспособување на мерките на Хрватската служба за вработување (CES) така што субвенциите за самовработување можат да се користат и за преземање на постојните, добро воспоставени компании.

Извор: Depositphotos

Финансиската поддршка е исто така важна, како што е и развојот на специфични кредитни линии и гаранции наменети за аквизиција на мали и микропретпријатија.

Треба да се работи и на стручното образование и медијација. Образованието би им помогнало на сопствениците во процената на пазарната вредност на компанијата, додека професионалните медијатори можат значително да го олеснат решавањето на семејните несогласувања во врска со преносот на управувањето.

Во компанијата „Собочан“, тие успешно ја завршија својата транзиција, па конечно го прашавме Фрањо Собочан што научил од практиката и каков совет би им дал на оние што  сè уште чекаат на процесот за пренос на сопственост.

„Секој деловен субјект мора сам да донесе одлука за методот и моделот на пренос на управувањето со компанијата, без разлика дали станува збор за премин од семеен кон корпоративен модел или некое друго решение. Важно е да се нагласи дека промената на моделот на управување не мора да значи промена на сопственоста, односно пренос на сопственоста. Мојот совет е секој сопственик или компанија да почне да размислува за пренос на управувањето навреме, додека бизнисот е стабилен и предизвиците се помалку, и да го избере моделот што најмногу му одговара. Најлошата опција е да не се започне навреме, а уште полошо е воопшто да не се започне со процесот“, заклучи Собочан.

Македонија: Како финансирањето го забавува развојот на семејните фирми

Префрлањето на бизнисот на следната генерација не е најголемиот предизвик за семејните бизниси; поголем проблем е финансирањето, што е главен предуслов за побрз развој на овие компании, кои се претежно мали и средни по големина.

Македонската компанија „Интер глас“ од Прилеп е основана пред повеќе од 15 години како семеен бизнис, каде што управувањето во моментов е целосно во рацете на втората генерација - синот и ќерката. Станува збор за компанија што се занимава со производство и трговија со стакло.

Почетокот беше многу скромен, вели менаџерката Емилија Јованоска, во изјава за „Блумберг бизнисвик Адрија“. „Започнавме со еден мал камион, мала машина за миење прозорци во изнајмен простор. Со текот на годините, постојано инвестиравме во развој, па денес имаме сопствен објект со софистицирана опрема и многу повеќе ресурси.“

Јованоска наведува дека транзицијата во „Интер глас“ се случила сосема природно, возрасните родители едноставно почувствувале дека е време да се пензионираат бидејќи втората генерација ги држи „сите конци во свои раце“.

„Целиот процес беше безболен. Ние секогаш бевме таму претходно и ги извршувавме нашите должности во целост, така што родителите повеќе немаа потреба да го контролираат работниот процес.“

Во случајот со „Интер глас“, новата генерација носи нови инвестиции и го проширува бизнисот.

„Промената на генерациите донесе нови идеи и можности, но и подготвеност за преземање ризици. Како резултат на тоа дојде поголемиот дел од инвестициите. Покрај новите машини што придонесуваат за раст на продуктивноста, инвестираме и во енергетска ефикасност. Од минатата година имаме и фотоволтаична централа од 40 kW што ги задоволува нашите потреби, а наедно овозможува и намалување на трошоците за производство“, објаснува Јованоска.

Кога станува збор за финансиите, таа признава дека инвестициите се побавни, како и кај сите мали и средни претпријатија, поради ограничените можности за финансирање.

„Досега не користевме средства од банки за инвестиции бидејќи сметаме дека условите не се многу поволни. Сè што финансираме доаѓа исклучиво од наши сопствени извори и затоа работите напредуваат побавно. Државата има некои програми што го поддржуваат развојот на малите бизниси, па можеби во иднина ќе разгледаме некои од нив“, вели Јованоска.

Во секој случај, досега компанијата „Интер глас“ не размислува за собирање средства преку емисија на акции, односно иницијална јавна понуда (ИПО).

Недостигот од работници е исто така проблем. Едноставно кажано, пазарот на трудот во Македонија во моментов нема кадар што може да ги задоволи потребите на компаниите, па, како што вели Јованоска, „ќе продолжиме да ги спроведуваме нашите планови за развој во согласност со можностите“.

На прашањето дали нивните деца ќе го следат примерот и ќе бидат трета генерација сопственици на „Интер глас“, Јованоска сè уште нема конкретен одговор. „Не сум сигурна, се надевам“, вели таа.

Според истражувањата, околу 30 проценти од семејните компании преминуваат на втората генерација, додека преносот на третата генерација е намален на само 12 проценти.

Кога децата не сакаат фирма: Семејните бизниси во Словенија бараат купувачи

Во изминатите години многу словенечки семејни бизниси беа продадени. Во декември компанијата AJM, една од водечките словенечки семејни компании во областа на градежната столарија, доби нов сопственик по две години барање стратешки партнер. Ја презеде шведската група „Инвидо“ (Inwido), најголемата европска компанија во областа на прозорци и врати.

Основачот на компанијата, Марија Ајлец, ѝ продаде 70 проценти од акциите во компанијата на шведската групација. Преземањето за новите сопственици и управувањето со компанијата не носат промени, објави групацијата „Инвидо“, бидејќи управувањето и производството остануваат во штаерската Пешница. Директорот Триво Кремпл останува на чело на компанијата, како и преостанатите членови на семејството Ајлец.

Истиот месец се случи уште едно преземање на семејниот бизнис. Италијанскиот прехранбен гигант „Валсоја“ (Valsoia) купи 70 проценти од акциите на словенечкиот производител на кефир „Келе и Келе“ (Kele & Kele) од Логатек. „Валсоја“ плати три милиони евра за уделот.

Друг значаен случај на продажба на словенечки семеен бизнис се случи во 2024 година, кога трговската компанија „Кеа“ од Шентјур беше преземена од хрватската компанија „Студенац“, која влезе на словенечкиот пазар со овој договор. Новите сопственици потврдија дека седиштето на „Кеа“ ќе остане во Шентјур. Поранешниот сопственик на синџирот, Боштјан Куковиќ, ја презеде улогата на советник.

Семеен бизнис што успешно имплементираше смена на генерации е компанијата „Лумар“ од Марибор. Основана е во 1993 година од Милан Лукиќ, а транзицијата меѓу генерациите се случи во 2010 година, кога неговиот син Марко Лукиќ го презеде управувањето. Две години подоцна Милан Лукиќ целосно се повлече од управувањето, а неговиот син стана целосен сопственик.

„Преносот на управувањето кај нас беше брз и лесен, без никакви турбуленции. Транзицијата ја извршивме во 2010 година, кога мојот татко, по долгогодишна работа во претприемаштвото и управувањето со компанијата, се почувствува исцрпено и сфати дека е време следната генерација да го преземе управувањето“, рече Марко Лукиќ. На прашањето како ги избегнале стапиците од преносот, тој рече дека најважно е наследниците да имаат искуство стекнато во компанијата пред да ја преземат.

Словенечките семејни бизниси се соочуваат со голем број предизвици. Околу 58 проценти од словенечките компании имаат тешкотии во хармонизирањето на семејните и деловните интереси, што ја нагласува потребата од јасна комуникација и структура на управување, покажа ЕУ-барометарот минатата година. Исто така, 79 проценти од словенечките семејни бизниси немаат формални планови за наследување, туку се потпираат на неформални дискусии.

Словенечките семејни бизниси исто така заостануваат зад своите регионални колеги - само 16 проценти имаат формален план за наследување, додека во регионот тој однос е 23 проценти, покажа барометарот на ЕУ.

Основачот на Институтот МОСТ, Урош Кавс, кој советува семејни бизниси, вели дека продажбата доаѓа предвид и кога има неколку наследници што не се разбираат меѓусебно. „Имавме случаи каде што потомците што не ја презедоа компанијата бараа превисока плата. Мотивацијата за преземање опадна, а родителите беа принудени да ја продадат фирмата“, рече Кавс.

Тој додава дека продажбата доаѓа предвид и кога нема наследници, кога потомците не се мотивирани да преземат одговорност или кога сопственикот ги оценува како премногу млади или „неспособни“ успешно да го продолжат семејниот бизнис.

Истовремено, во последниве години државата им излезе во пресрет на семејните бизниси, нудејќи им ваучери за пренос на сопственост од 2024 година. Целта е да се зачуваат работните места, да се овозможи независно работење или продолжување во друга форма и да се зголеми конкурентноста на компаниите.

До 2028 година вкупно 0,7 милиони евра ќе бидат достапни за ваучери. Компаниите можат да добијат до 60 проценти кофинансирање од оправданите трошоци, минимум 500 евра и максимум 3.000 евра грантови по поединечен пакет активности, односно за сите три пакети, вкупно до 9.000 евра грантови.

БиХ: Во компаниите сè повеќе влегуваат инвеститори

Процесот на промена на генерациите е сè повидлив во Босна и Херцеговина, а примерот на компанијата „Сарачевиќ“ (Saračević d.o.o.) од Тешња покажува како може да изгледа таков трансфер во практика. Кога основачот на семеен бизнис се повлекува од секојдневното управување, тоа често е еден од најтешките моменти во животот на бизнисот. Сепак, во компанијата „Сарачевиќ“ таквата транзиција се случила пред речиси една деценија.

Според извршниот директор на компанијата Адмир Сарачевиќ, неговиот татко се пензионирал од раководството на компанијата на почетокот на 2017 година и назначил директор на чело на компанијата, кој подоцна го составил менаџментот на компанијата.

„Денес, во 2026 година, нашиот татко е само сопственик на компанијата, а компанијата ја води професионален менаџмент. Како што би рекол нашиот татко денес: ’Јас сум слободен човек‘“, вели Сарачевиќ. Нивниот пример покажува како може да изгледа планираната смена на генерации, иако ваквите случаи сè уште не се правило во Босна и Херцеговина.

 

„Без разлика дали сакаме да го признаеме тоа или не, преносот на семејните бизниси на децата е во тек. Повеќето од нашите компании се основани кон крајот на 1990-тите и почетокот на 2000-тите, па затоа е природно што сега влегуваме во фаза на транзиција во семејните компании“, вели Сарачевиќ. Тој додава дека на многу основачи сè уште им е тешко да се откажат од контролата врз компаниите што ги граделе со години, додека новата генерација честопати има различни амбиции - во странство, други кариери.

„Тоа е сосема легитимно, но важно е тие да знаат како да бидат сопственици, бидејќи со оглед на ’силата на околностите‘ ќе бидат во позиција да ја преземат таа улога“, вели тој.

Заедно со промената на генерациите, трендот на инвеститори што влегуваат во домашни компании станува сè повидлив.

„Сè повеќе сопственици се подготвени да продадат компании или дел од сопственоста, претежно на странци, ретко кој има локален инвеститор, што, искрено, ми е донекаде неразбирливо“, вели тој. Тој особено го истакнува растечкиот интерес на инвестициските фондови, наведувајќи дека е можно тие наскоро да ја преземат водечката улога во инвестирањето во БиХ.

Причините за продажба или транзиција се различни: сигурност на капиталот, пазарни притисоци, недостиг од интерес или капацитет на наследниците и замор на основачите. Дополнителен мотив често е диверзификацијата на богатството. За сопствениците што размислуваат за продажба или наследување, клучот е добро да се подготват: вие, вашиот наследник и самата компанија.

Транспарентноста на бизнисот и реалната процена на вредноста на компанијата ја зголемуваат нејзината пазарна вредност.

„Првото нешто што би го разгледал се ЕБИТДА, паричниот тек, структурата на клиентите, договорите, дали компанијата зависи од сопственикот или е управувана од професионален менаџмент, статусот на средствата и долгот, репутацијата и нашата најнова тема, ЕСГ-стратегијата“, заклучува Сарачевиќ.

Во пишувањето помогнаа Миро Солдиќ, Зинаида Ѓелиловиќ, Михаел Шмирмаул и Наташа Хаџиспиркоска Стефанова.