Семејни бизниси во Македонија: Најчесто се самофинансираат, нов капитал нема

Најголемите 500 семејни компании во светот имаат вкупни приходи што се исти како приходите што лани заедно ги оствариле двете економски најголеми земји, САД и Кина. Според најновиот извештај за 2025 година на „Ернст енд Јанг“ и Универзитетот во Сент Гален, Швајцарија, приходите на 500-те најголеми семејни фирми изнесуваат 8,8 трилиони американски долари и бележат раст од 10 отсто во однос на последниот извештај од 2023 година.

Ваквите резултати на овие компании се уште поимпресивни ако се знае дека се остварени во услови кога глобалниот раст на БДП изнесува 3,3 отсто. Нивните размери стануваат сѐ повпечатливи. Тие имаат просечен годишен приход од 17,6 милијарди американски долари, при што 80 отсто од нив пријавуваат приходи поголеми од 5 милијарди долари.

Томас Целвегер, претседател на Катедрата за семејни бизниси на универзитетот „Сент Гален“, коментира дека семејните бизниси имаат извонредна способност да се приспособат и да напредуваат во динамична околина. „Фокусот на долгорочно опстојување, во комбинација со силна грижа за ефикасност и конзервативни финансиски практики, поставува темели за нивен континуиран успех“.

Ваквите резултати се однесуваат на големи компании како јапонската корпорација „Такенака“, која ја носи титулата на најстара семејна компанија, со 414 години постоење, како и на германската научно-технолошка компанија „Мерцк“ и француската инвестициска компанија „Вендел“, кои постојат повеќе од 300 години. Но резултатите за семејните компании што се многу помлади не се толку импресивни.

До третата генерација преживуваат помалку од 12 отсто од семејните бизниси

„Помладите“ семејни компании се соочуваат со сериозен предизвик – да ја преживеат транзицијата на управувањето. Истражувањата на „Ернст енд Јанг“ покажуваат дека една од клучните причини за ниските стапки на преживување на семејните бизниси е недостигот од јасна, долгорочна и структурирана стратегија за пренос на лидерството и сопственоста од една генерација на друга, вели во разговор за „Блумберг Адрија“ Радица Каширска-Рунтевска, ко-сопственичка на компанијата за консалтинг „Финовате“.

„Како последица, само околу 30 од семејните компании успеваат да преминат во рацете на втората генерација, додека помалку од 12 отсто опстануваат до третата. Овие бројки не се само статистика – тие се реален показател за тоа колку е кревок процесот на транзиција кога не е систематски управуван. Во такви услови, планирањето на наследството не треба да се гледа како административна формалност, туку како клучна стратегиска инвестиција. Навремено дефинирање на улогите, јакнење на капацитетите на наследниците, професионализација на управувањето и воведување јасни процеси и механизми за одлучување – сето тоа се предуслови за да се обезбедат континуитет, стабилност и раст, без разлика која генерација е на чело“, објаснува Каширска-Рунтевска.

                  

За основачите, бизнисот е страст – мора да имаат сѐ под контрола Предизвиците на семејните бизниси произлегуваат од преплетувањето на семејните и деловните интереси. Деловното функционирање се заснова на лични односи и неформални договори, наместо на системски пристап со утврдени правила и одговорности, основачите, навикнати сами да ги решаваат сите прашања, се длабоко вклучени во секојдневните операции, што ја отежнува распределбата на задачи дури и кога станува збор за рутински активности, вели нашата соговорничка. Истражувањата покажуваат дека меѓу 70 и 80 отсто од компаниите во светот се семејни, а дури кај 60 отсто од нив сè уште на управувачката позиција е основачот, кој најчесто има и други улоги – сопственик, управител, раководител или едноставно член на фамилијата, што создава конфузија и мешање на улогите. Ваквите личности тешко се повлекуваат, што се должи на нивната потреба да имаат сѐ под контрола, што резултира со губење време. „Главната причина зошто основачите тешко се повлекуваат е длабоката лична идентификација со бизнисот. За нив, компанијата не е само економски субјект туку резултат на лична жртва, визија и страст. Затоа, губењето на контролата често се доживува како губење на сопствениот идентитет и авторитет. Дополнително, многу основачи немаат целосна доверба дека следната генерација ќе го води бизнисот со истата страст и одговорност. Често се избегнува носење одлука кој наследник да го преземе раководењето, од страв дека тоа ќе предизвика раздор или ќе ги наруши семејните односи“, објаснува Каширска-Рунтевска.

  

 

Недостиг од формализирани процеси

Вистински предизвик за семејните компании е изборот на блиски членови, затоа што тој се доживува како „побезбеден“, бидејќи носи помал ризик од конфликти или непредвидливи одлуки. Сепак, ваквиот пристап го намалува капацитетот на компанијата да привлече и задржи талентирани професионалци однадвор и ја ограничува нејзината конкурентност на долг рок.

„Дополнително, често се случува клучните позиции во компанијата да ги заземаат членови на семејството, без оглед на нивната експертиза, што негативно влијае на ефикасноста и ја ограничува можноста за раст. Тоа најчесто произлегува од желбата за задржување на контролата внатре во семејството и од потребата да се награди лојалноста наместо стручноста“, смета Каширска-Рунтевска.

Недостигот од формализирани процеси често оди рака под рака со нејасна стратегиска насока, што дополнително го усложнува развојот на компанијата. Иако многумина од сопствениците имаат визија каде сакаат да стигнат, таа ретко е преточена во конкретна и јасна стратегија. Како резултат, компанијата функционира стихијно, без долгорочен план, што ги ограничува нејзиниот раст и развој. Дополнително, поради традиционалниот начин на работа и довербата во веќе проверени методи, некои од семејните бизниси се отпорни на воведување нови технологии, модерни пристапи или проширување на пазарите.

Радица Каширска-Рунтевска/Приватна архива

Не прифаќаат надворешно финансирање

Во Македонија семејните бизниси најчесто се самофинансираат или користат должнички инструменти, а многу ретко се подготвени за прифаќање капитални вложувања од трети страни или за јавна понуда на акции (Initial Public Offering - IPO). Во голем број случаи воопшто не ги земаат предвид овие опции, бидејќи се навикнати да функционираат со сопствени ресурси и се воздржуваат од вклучување „странци“ во управувањето. Наместо тоа, многу почесто размислуваат за продажба на бизнисот како излезна стратегија.

„Потребно е бизнисите да се едуцираат и да ја разберат вредноста на вклучување надворешен партнер, кој може да донесе не само капитал туку и стручна поддршка и нови практики (know-how). Надворешните инвеститори, покрај капиталот, често носат и мрежи на контакти, деловни врски и нови идеи, што може да помогне во брзата експанзија и иновација. Отфрлањето на ваквите практики го намалува нивниот потенцијал за раст и иновации, затоа што ги ограничува во пристапот до клучни ресурси што инвеститорите можат да ги понудат“, вели таа.

Последователните кризи полека но сигурно носат промени

Последователните кризи во последните пет години, пак, покажаа дека токму „недостатоците“ на семејните фирми, всушност, ги прават поспособни за адаптација.

Наместо драстични мерки, тие најчесто се одлучуваат за внатрешна реорганизација, оптимизација на процесите и одржување на ликвидноста. Истражувањето на ПВЦ (PwC Global Family Business Survey 2023) покажува дека дури 72 отсто од семејните компании го промениле својот бизнис-модел како реакција на кризата, при што мнозинството успеале да задржат високо ниво на доверба и меѓу вработените и меѓу клиентите.

„Моето искуство покажува дека, благодарение на поедноставената структура и помалите бирократски бариери, семејните бизниси реагираат побрзо на променливите пазарни услови. Дополнително, тие често имаат пониско ниво на задолженост и одржуваат посилни резерви на ликвидни средства во споредба со другите компании, што им овозможува поголема стабилност и маневарски простор во време на неизвесност. Покрај тоа, нивниот личен и емоционален ангажман е значително посилен, што дополнително ја зголемува нивната мотивација да се справат со предизвиците“, вели Каширска-Рунтевска.

Истовремено, и трендовите се менуваат, а некои од семејните компании активно бараат стручна поддршка за следните потези – за планирање генерациска транзиција, воспоставување поефикасни организациски структури и воведување современи управувачки практики.

„Овој позитивен тренд укажува на постепено менување на менталитетот – од одржување статус кво кон долгорочна стабилност, раст и професионализација на семејните бизниси. Особено компаниите што работат со странски пазари сè повеќе се свесни за потребата од формализација, професионализација и воведување јасни структури што ќе обезбедат долгорочна стабилност и одржлив развој“, вели таа.