Во македонската економија, каде што малите и средните претпријатија (МСП) претставуваат апсолутно мнозинство од вкупниот број компании, финансиското управување останува една од најслабите алки. Бизнис-секторот има енергија, амбиција и идеи, но често нема капацитет и знаење да направи веродостојни анализи и следствено да воспостави механизми што ќе бидат своевиден патоказ за одржлив раст на компаниите. Ова беше еден од главните заклучоци од тркалезната маса „Not so small talks“ што во организација на „Блумберг Адрија“ се одржа неодамна во Скопје. Оваа активност беше поддржана во рамките на Швајцарскиот проект за модернизација кој го спроведува Свисконтакт. Искажаната содржина не смее да се смета дека ги одразува ставовите на донаторот и спроведувачот.
За повеќе прашања поврзани со предизвиците и најдобрите практики во финансиското управување кај малите и средните претпријатија, но и за многу други прашања што ги засегаат малите бизниси дебатираа пет бизнис-советници од различни македонски фирми. Тие низ примери и лични искуства презентираа кои се најголемите проблеми што го кочат развојот на малите и средните компании и како тие пречки треба да се надминат.
Во дебатата беа отворени повеќе прашања поврзани со предизвиците во финансиското управување кај малите и средните претпријатија
Недостига чувство за бројките
Малите и средните претпријатија во земјава често се настанати како мали фамилијарни бизниси и во нив нема некаква формална организациска структура, односно тие немаат главен финансиски директор што би управувал со финансиите, укажа Симон Аврамовски од „ПоинтПро консалтинг“ (PointPro Consulting). Тој како пример посочи компанија со која соработува преку проектот за модернизација.
„Станува збор за млад бизнис за земјоделско производство со многу инвестиции. Во изминативе три години инвестирале 500.000 евра во механизација, линија за сортирање итн. Од разговорот со нив заклучив дека не ја чувствуваат нивната трошковна структура. Тие велат дека имаат чувство колку заработуваат по хектар, но не се баш сигурни“, рече Аврамовски.
Симон Аврамовски, „ПоинтПро консалтинг“
Тој нагласи дека финансиите на макрониво имаат стратешка линија – колкави се приходите, каква е профитабилноста, каков е готовинскиот тек, каква е капиталната структура, колку од капиталот е во наша сопственост, а колку сме задолжени? Потоа, како што вели тој, следува второ подетално ниво, односно трошковно сметководство, преку кое се прави детална анализа на трошоците на секој сегмент од бизнисот, за на крајот да се дојде до производот.
„Тука мислам дека има големи предизвици. Сите бизниси имаат некакви сметководители, меѓутоа сметам дека сите менаџери не си ги носат бројките ‘во стомак‘. Тоа често се покажува во практика. Кога имаме прв состанок со некој менаџер и кога ќе го прашаме колкави ви се приходите или каква ви е оперативната профитабилност пред амортизација и камата, тој веднаш телефонски го повикува сметководителот. Тоа не е случај кај сите менаџери, но многу често се случува. Тоа донекаде е разбирливо, со оглед на тоа што финансиите се занает и не сите имале можност или желба да го научат“, рече Аврамовски.
Според него, финансиите се „јазикот на бизнисот“, бидејќи кога ќе се види колкави се годишните приходи, колкав е рангот на профитабилноста, каква е капиталната структура, каков е готовинскиот тек итн. се добива „крвна слика за бизнисот“.
Грешки што може скапо да чинат
Едно од прашањата на кои се дебатираше во рамките на тркалезната маса беше како компаниите можат да ги подобрат паричниот тек и ликвидноста. Ирина Аврамска Пашовска од „Финовејт“ (Finovate) смета дека многу е важно компанијата да знае дека го има точниот износ на пари што е потребен во одредено време за да знае дали е ликвидна или не. Според неа, второ прашање е трошокот за тие пари односно дали станува збор за сопствени средства што бизнисот ги генерира или се задолжува.
„Самата ликвидност зависи од оперативниот модел, односно оперативните одлуки што се носат, и од тоа како се одвива соработката со добавувачите и купувачите за да може да се утврди одреден аспект на паричните приливи во бизнисот“, рече Аврамска Пашовска.
Таа додаде дека многу е битен финансискиот аспект односно како се финансира бизнисот.
„Ние имавме можност да работиме со компанија што исклучиво користеше поскап кредитен инструмент како алатка за финансирање за да си помогне во паричните текови, меѓутоа излезе дека за одредени клиенти тој инструмент е многу неповолна опција затоа што е многу скап. Овој начин за финансирање можеби помага во моменталниот паричен тек, но не и на долгорочна основа, што се покажа кај клиентот, кој креираше голема загуба“, рече Аврамска-Пашовска..
Ирина Аврамска Пашовска, „Финовејт“
Консултантката порача дека затоа секогаш треба да се следи што е одржливо, а што не, односно што е профитабилно, а што не е.
„Третата одлука на која треба да внимаваат менаџерите се инвестициите, односно на кој начин одлучуваат дали да почнат со инвестирање. Ние соработувавме со една компанија што имаше исклучително агилен бизнис и имаше позитивни резултати во однос на оперативните приливи што ги генерираше. Меѓутоа, таа имаше екстензивна експанзија без да се направат потребните темелни анализи дали е сега моментот за тоа или би било подобро да се изведе за една или две години. Станува збор за една малопродажна мрежа, која потоа западна во долгови“, рече Аврамска Пашовска.
Таа укажа дека затоа секогаш советува да се види дали постојниот бизнис генерира доволно профит, бидејќи иако одредена компанија преку инвестиции расте во обем, тоа не значи дека со тоа расте и профитабилноста.
„Значи, оперативните, финансиските и инвестициските одлуки се многу битни бидејќи го отсликуваат паричниот тек. Исто така е важно како ќе се трошат парите за слоеви цели односно за исплата на дивиденда или други исплати на сопствениците по која било основа, бидејќи е важно да се внимава на оваа компонента, да се изберат правото време и начинот на алокација на овие средства за да не се загрози оперативното работење на компаниите“, рече Аврамска Пашовска.
Новите алатки може да помогнат
Надоврзувајќи се на проблемите со ликвидноста на малите и средните претпријатија, Васко Карангелески од „Брулз“ (Brulz) укажа дека тие сочинуваат 98 проценти од целата економија.
„Треба да имаме предвид дека во 2024 година кај повеќе од 15 индустрии за наплата на побарувања се чека повеќе од сто дена во просек. Освен ваквите ‘надворешни’ проблеми во однос на ликвидноста, како што се времето на наплата, ограничениот пристап до финансии итн., сметам дека голем проблем кај нас е големината на пазарот. Ние имаме ограничен пазар, а нашите средни компании се мали во еден поширок контекст“, рече Карангелески.
Васко Карангелески, „Брулз“
Тој додаде дека до пред неколку години за многу од нив дигиталните алатки и практики за подобро финансиско управување биле скапи или барале време за инсталација, а некои од нив воопшто не планирале таков развој.
„Базичните алатки, кои сега се поевтини и е неопходно да ги имаат малите и средните претпријатија, се оние што се поврзани со менаџирање на паричните приливи, финансиско работење и сметководствени програми. Ние сега во Македонија имаме програми со финансиско моделирање и прогнози, кои порано експертите ги правеа во ексел-табели. Ако овој процес порано траел неколку недели, сега може да се заврши за еден или два дена. Така што има многу алатки што можат да помогнат во финансиското управување и зголемување на приходите“, рече Карангелески.
Според него, компаниите што ги прифаќаат новите алатки ќе ја надминат конкуренцијата бидејќи ќе станат поконкурентни, но најпрво е потребна стандардизација на процесите, а потоа воведување нови алатки.
Излегувањето на светските пазари носи ризици
На дебатата се зборуваше и за ризиците што ги носат обидите за интернационализација на малите и средните бизниси. Данчо Димков од „Бизби солушнс“ (BizzBee Solutions) нагласи дека за интернационализација на еден бизнис, секогаш се потребни инвестиции.
„Вообичаено, расположението кај малите бизниси при ваков чекор е позитивно, а аргументите се дека фирмата оди на светскиот пазар, дека ќе добие нови клиенти од европскиот, американскиот и други пазари со огромен потенцијал и дека сѐ ќе биде мед и млеко. Меѓутоа, малку се фирмите што сфаќаат дека излегувањето на светските пазари носи и соочување со огромна конкуренција“, рече Димков.
Тој посочи дека тоа значи дека има многу голем број компании што можат да го понудат истиот производ по многу пониска цена.
„Главната проблематика кога станува збор за светските пазари е да се увиди дека не може да се конкурира на ниво на цена односно со поевтин производ или поевтина услуга, бидејќи секогаш има компании од азиските пазари што можат да си дозволат да бидат поевтини. Затоа, мора да се конкурира на ниво на вредност, односно да се најде дополнителна уникатна вредност што конкуренцијата тешко би можела да ја украде“, рече Димков.
Кога се разгледуваат и анализираат ризиците, тој посочи дека негова лична практика е секогаш да се тргне од најлошото можно сценарио.
„При анализа на инвестиција, ако вакво сценарио може да се надживее, тогаш таа вреди да се реализира. Меѓутоа, ако се влезе во инвестиција само со желба и огромни очекувањa и ако не се исполнат тие очекувања, тогаш може да дојде до разочарување во компанијата, па дури и до згаснување на компанијата ако грешката е преголема“, рече Димков.
Данчо Димков, „Бизби солушнс“
Запрашан дали постојат успешни модели за финансиско планирање што ќе дадат прецизна слика за можните ризици, тој одговори дека постојат многу модели за планирање, со проекции и инвестициски планови, но дека во Македонија треба да се размислува едно ниво подолу, бидејќи дел од компаниите воопшто немаат планирање.
„Станува збор за компании во кои менаџерот си има во главата слика за тоа што сака да прави и како да се прави, но сите вработени околу него немаат никаква информација за тоа. Затоа, битни се две клучни работи. Првата е да се има јасна слика за плановите што ќе биде споделена со вработените, за да знаат каде би се движела компанијата, а втората е дисциплината. Бидејќи има случаи кога плановите се спроведуваат како што е договорено само неколку недели, а потоа поради недисциплинирано спроведување тие пропаѓаат“, рече Димков.
Нема раст без модернизација и без извоз
Никола Деребанов од „Вириди“ (Viridi) укажа дека малите фирми во Македонија имаат лимитирани ресурси и дека нивните сопственици гледаат што помал број луѓе да извршуваат повеќе функции, иако тие не се квалификувани, немаат знаење и вештини за вршење на сите тие функции.
„Не се инвестира во софтверски решенија што би им помогнале за полесно да ги анализираат податоците, а некои од нив воопшто ги немаат потребните податоци. За да има модернизација, потребни се планови во зависност од големината на фирмата“, рече Деребанов.
Реалноста е, додаде тој, дека на најголемиот број компании што во Македонија ќе пораснат, потоа единствен понатамошен избор им е да се интернационализираат, односно да извезуваат, ако сакаат да преживеат и да бидат конкурентни.
„Во спротивно, и да направат бренд за кој некој би платил премиум, во иднина конкуренцијата би го изела. Сите компании што имаат некаков потенцијал да растат, мора да размислуваат во која фаза ќе преминат на извоз. Тоа е начинот на кој треба да се размислува кога станува збор за модернизација, инаку никогаш нема да бидат конкурентни во однос на другите производители од регионот, а да не зборуваме за пошироко во Европа“, рече Деребанов.
Никола Деребанов, „Вириди“
Од овој аспект, консултантот порача дека е доволно да се погледне кај нашите соседи, за да видиме за колкави пазари зборуваме.
„Да земеме за пример една српска производствена компанија и една македонска компанија. Ако македонската компанија остане на пазар од два милиона жители, како може да ѝ конкурира на српската компанија, која работи на пазар од осум до десет милиони жители. Српската компанија ќе инвестира во многу подобра технологија, ќе има многу поголеми ресурси за извршување на сите потребни функции, вклучувајќи го и финансиското управување“, рече Деребанов.
Тој додаде дека кај нас, за жал, сѐ уште не се прави разлика меѓу сметководство и финансии и дека е потребно приспособување на дадените услови.
„Малите и средните компании можат некои функции за кои немаат ресурси да ги извршуваат со аутсорсинг, односно да побараат финансиски совет или консалтинг. Во практиката се соочуваме со многу недостатоци кај компаниите. Немаат планирање, немаат буџетирање, немаат јасна анализа на трошоци“, рече Деребанов.
Александра Томиќ, „Блумберг Адрија“
Неопходно е капитално буџетирање
На тркалезната маса се зборуваше и за клучните грешки што ги прават компаниите во однос на инвестициите. Во таа насока, Аврамовски подвлече дека клучна алатка при носењето крупни одлуки за инвестирање, без разлика дали е на хартија, во ексел или дигитализирана, е капиталното буџетирање.
„Кога една компанија се одлучува за крупна инвестиција - на пример изградба на фабрика, се прави капитално буџетирање односно финансиска анализа на инвестицискиот проект. Значи, инвестицискиот проект го гледаме како фирма или компанија и гледаме колкав е повратот, со колкав ризик односно веројатност би бил повратот и гледаме до каде може да биде опсегот на проектот односно колку ни дозволува чергата“, рече Аврамовски.
Тој додаде дека ако математиката покажува дека повратот од фабриката би бил исплатлив ако во неа се вложат максимум 10 милиони евра, тогаш треба да се инвестираат пари во таа рамка и ниту евро повеќе.
„Имавме неколку вакви искуства од реалноста, кога клиенти донеле одлука за инвестирање, обезбедиле од банките кредитни линии од по неколку милиони евра за инвестиција во објекти, но поради лошото капитално буџетирање потоа користеле само половина од тие објекти, а дел од парите останале ‘мртви’, односно вградени во дел од објектите што не се користи“, информира Аврамовски.
Тој нагласи дека трошковното сметководство е едно подмножество од генералните корпоративни финансии и е многу битно при носењето на одлуките за ценовните политики, особено ако одреден претприемач има сложен бизнис со повеќе бизнис-сегменти или повеќе групи производи за кои двигателите на трошоците се различни.
„Компаниите најчесто грешат во лоцирањето на општите или индиректните трошоци, односно на ниво на индиректни производствени трошоци и на ниво на индиректни општи трошоци на работење, како што се административни трошоци, трошоци за продажба, за маркетинг и слично. Директните производствени трошоци сите ги знаат - на суровините, на деловите што треба да се вградат во одреден производ и слично, меѓутоа предизвик се индиректните производствени трошоци, како што се амортизацијата на опремата, индиректниот труд на раководителите на погоните, одржувањето на опремата, климатизацијата, хигиената и слично“, рече Аврамовски.
Според него, со новите дигитални алатки овие процеси може да се автоматизираат, меѓутоа недостига квалитет на информациите за овие трошоци.
„Имавме пример во рамките на проектот за модернизација со една компанија што има одличен ЕРП-систем (софтвер за планирање на ресурсите на претпријатијата), меѓутоа локацијата на директниот труд на производството беше погрешна (колку часа се потребни за еден производ), а не пак на индиректниот труд. Освен да се поседува една ваква алатка, многу е битно да се знае како правилно да се користи, да се контролира, да има логика и да се ‘чувствуваат’ бројките“, рече Аврамовски.
Во однос на оваа проблематика, Деребанов се надоврза дека има компании што не ги познаваат доволно и директните трошоци на производство.
„Затоа, потребно е воведување ЕРП-решенија, меѓутоа тоа ќе биде попусто ако луѓето не го прифатат, ако не го користат, ако не се доволно обучени, ако не ги читаат правилно извештаите и ако не се развие чувство за бројките. Со оглед на тоа што станува збор за систем, доволно е само едно лице да внесе погрешни податоци за на крајот да има целосно погрешен резултат. Затоа, мора цел тим да го користи системот секојдневно, што бара дисциплина. Доволно е само едно лице да затаи за цел систем да затаи“, рече Деребанов.
Тој укажа дека, за среќа, во Македонија имаме софтверски компании што нудат вакви решенија и кои се релативно евтини во однос на странските.
„Нашата улога како консултанти понекогаш е да ги убедиме компаниите во придобивките од воведување вакви системи. Тие се неопходни за подобрување на управувањето со финансиите односно ликвидноста. Бидејќи ако една компанија не може со еден клик да добие извештај за тоа кои коминтенти должат или колку доцнат во плаќањето на фактурите, тогаш како да се очекува добар паричен тек. Често се случува компаниите да ни кажат дека вршат одредени финансиски анализи, но се покажува дека тоа не е баш така. Многу сопственици на мали и средни претпријатија мешаат сметководство со финансиско управување, што се две сосема различни работи“, рече Деребанов.
Долгорочното планирање е реткост, индикаторите уште поретки
Малите и средните претпријатија во Македонија најчесто се семејни бизниси во кои не се внимава многу на правилно планирање и буџетирање, што резултира со гасење пожари на краток рок, односно на дневна основа, укажа Аврамска Пашовска. Таа додаде дека кај нас ретко се гледа долгорочно, а краткорочно се гледа едвај на три месеци.
„Имаме клиент со кој работевме на дијагностика на бизнисот, а потоа продолживме со реализација на некои интервенции што им ги предочивме. Нашата прва препорака беше дека недостигаат индикатори, што важи за повеќето фирми во земјава. Покрај тоа што немаат планирање, кај нас фирмите не поставуваат индикатори што би требало да бидат црвен аларм кога ликвидноста се влошува, како да постапат во тој случај или каков би бил вториот план“, рече Аврамска Пашовска.
Таа посочи уште еден пример кога менаџерите на фирма со која соработувала сметале дека воопшто не треба да се подготвува „најлошо сценарио“.
„Спротивно на нивниот став, ‘најлошо сценарио’ секогаш е потребно. Тие сметаа дека со вакво сценарио менаџментот ќе се демотивира односно нема да постигне повисоки резултати“, рече Аврамска Пашовска.
Консултантката повтори дека планирањето е многу битно и прецизира дека, во најмала рака, тоа треба да биде за 13-неделен паричен тек.
„Бидејќи за 13 недели секоја компанија знае колку договори има потпишано, кои се добавувачите, кои се купувачите, колку треба да плати, колку треба да наплати итн. Тоа многу лесно се става на хартија и, независно дали во ексел и со дигитални алатки, треба да се следи како се исполнува на дневна основа, за компанијата сама да не се доведе во некаква криза или, пак, да знае како некои надворешни влијанија може да влијаат врз бизнисот“, рече Аврамска Пашовска.
Таа додаде дека секогаш има некои фактори и кризи што не можат да се предвидат, како што беше пандемијата на ковид или енергетската криза, меѓутоа ваквите кризи можат да нѐ научат како да постапуваме понатаму.
„Секој бизнис што преживеал вакви кризи треба да се врати наназад за да види како преживеал. Дали имал доволно средства да покрие три месеци, шест месеци, една година? Каков циклус имал бизнисот, кои биле купувачите и добавувачите? Притоа, мора да се нагласи дека многу се важни диверзификацијата и можноста за интегрирање на бизнисите за да се заштитат од надворешни влијанија“, рече Аврамска Пашовска.
Таа нагласи дека кај нас многу ретко се прават пазарни анализи што треба да покажат што прави светот, а што правиме ние и на кој начин можеме да аплицираме некој модел што ќе ни одговара и нам.
„Ние имавме клиент што произведува мастики и нѐ изненади што на првиот состанок побара од нас да го види бизнис-моделот на ‘Вриглис’, за да знае како да го води бизнисот кон успешна приказна. Вакви примери кај нас ретко се случуваат. Тоа не значи дека конкретната компанија ќе прерасне во ‘Вриглис’, меѓутоа треба да се знае дека има воспоставени практики, кои прво треба да се научат, па да се види дали би можеле да функционираат во одредени околности, односно дали би можеле да ги адаптираме и што тие би донеле“, рече Аврамска Пашовска.
Уште една работа што е забележлива во практиката, додаде таа, е дека поради семејните врски често се вработуваат лица што не му даваат додадена вредност на бизнисот, а сепак се толерираат на работа подолг период иако се голем трошок на компаниите.
„Нашата улога како консултанти во вакви случаи е позитивна, бидејќи ние сме надворешни лица и лесно можеме да го кажеме тоа и да го оправдаме со цифри, што може да им биде во полза на менаџментот и сопствениците“, рече Аврамска Пашовска.
Како е во регионот?
На Балканот сите имаме сличен менталитет, така што кога станува збор за Македонија, не сме многу понапред или поназад кога се во прашање финансиските практики, смета Димков.
„Имав лично искуство, кога инвестирав во неколку бизниси на Балканот. Кога се правеше таканаречената дата рум за да се видат какви се финансиите и проекциите, некако Македонецот односно Балканецот како да сака да ги скрие бројките, за да не знае соседот какви бројки остварува бизнисот. Зашто ако се дознае дека има многу пари, тоа може лошо да се одрази, односно поинаку да го гледаат или, пак, да му отвори проблем. Ако никој не знае како функционира бизнисот е супер“, рече Димков.
Тој посочи дека во Европа нема толку простор за сива зона, дека сѐ е транспарентно и сѐ е јавно.
„Има неколку македонски фирми односно индивидуалци што веќе имаат отворено европски компании. Имаше програма за е-резиденс во Естонија преку која Македонци можеа да отворат компанија во Европа. Главната финансиска мотивација за тоа беше што Македонија законски сѐ уште нема сервиси како ‘Страјп’ и ‘Пејпал’“, рече Димков.
Тој додаде дека ако сакаме да продаваме на американскиот или европскиот пазар, без добри платежни механизми не може да функционираме. Според него, доколку станува збор за поскапи производи што чинат пет, десет или педесет илјади евра, банкарското плаќање функционира, но не и за поевтини дигитални производи.
„Јас лично имав проблеми, пласиравме онлајн курсеви и книги. Книгата чинеше две или три евра и за да му ја продадам на Американец требаше да му издадам фактура, а тој требаше да оди во банка и да плати банкарска провизија од 30 евра за да ја плати книгата што чини три евра. Сѐ уште нема решение за тоа, освен отворање европска компанија што би имала своја сметка на ‘Страјп’ или ‘Пејпал’, бидејќи европската и американската култура е еден клик и чекаут“, рече Димков.
Тој објасни дека производите што чинат три, пет или десет евра во светот се сметаат како трансакциско плаќање и не е потребна некаква верификација.
„Тоа е сѐ уште голем проблем во Македонија, бидејќи и да сакаме да продаваме вакви дигитални производи, не сме во можност, бидејќи овие светски брендови што нудат платежни механизми се уште не се поставени“, рече Димков.
Паралелни универзуми
Во однос на планирањето, транспарентноста и отчетноста на компаниите, Карангелески додаде дека во Македонија имаме два паралелни универзуми.
„Од една страна се формираат нови компании што се претежно софтверски и услужни и кои се транспарентни од првиот ден откога се формирани. Имаме примери на вакви компании што за помалку од две години стигнаа до 10 милиони евра годишен обрт. Од друга страна, во 90 проценти компаниите воопшто не го контролираат и планираат менаџирањето со капиталот за работа. Зборуваме за соодветно менаџирање на побарувањата, обврските, резервите и финансирањето на бизнисот“, рече Карангелески.
Во делот на транспарентноста, тој смета дека културата и организацијата се најбитни.
„Кај нас недостига финансиска писменост, недостига стандардизирање, па потоа користење на технологијата во финансискиот менаџмент. На крајот на денот, ако немаме соодветна организациска структура и комуникација внатре во компанијата и без конкретни, прецизни и навремени информации, ние носиме одлуки за минатото. За жал, тоа е случај кај повеќето компании со кои сум соработувал“, рече Карангелески.
Да се знае секое „шрафче“ во бизнисот
Аврамовски укажа дека има различни приказни во Македонија кога станува збор за малите и средните претпријатија.
„Откако ќе почнат со работа врз некаков бизнис-модел и ќе дојдат до одреден број клиенти и приходи, тие што се помудри чувствуваат дека треба да направат вистинска анализа на работењето. Финансиите се јазикот на бизнисот, тие се одлична алатка за да видите каде се наоѓате, финансиските индикатори даваат слика за еден бизнис. Притоа, треба да се нагласи дека попусти се какви било анализи ако една фирма има лош бизнис-модел, лоша стратегија или производи што немаат додадена вредност и не се профитабилни“, рече Аврамовски.
Блумберг Адрија
Според него, токму финансиските анализи се потребни за еден претприемач да не биде во магла и да има јасна слика за тоа што се случува во компанијата. Уште повеќе, играњето со различни сценарија за деловните активности може да покаже каде се кријат најголемите ризици во работењето на една фирма, кои се двигателите на трошоците и каде може да има подобрување.
„Самиот пат на планирање помага да се почувствува бизнисот. Ние, како консултанти, кога ќе почнеме да правиме анализа и кога ќе ги изделкаме бројките до денар, почнуваме да го чувствуваме бизнисот односно бизнис-моделот. Ако од почетокот бизнисот го гледаме од макрониво, по анализата со која влегуваме во бизнисот до ‘шрафче’ поинаку го чувствуваме“, вели Аврамовски.
Битен е фидбекот од пазарот
Во таа насока Димков посочи дека финансиите се најчесто симптом на нешто што се случува во компанијата и дека е битно да се следи пазарот.
„Треба да се земе предвид дека дури и ако имате совршен бизнис со супер производи, пазарот лесно може да се смени. Може тоа што до пред пет години било супер атрактивно и потрошувачите го сакале, денес да не го сакаат бидејќи се смениле нивните желби. Ниту еден ЕРП-систем не може да ви го покаже тоа. Затоа, кога низ призма на финансиите анализираме колку сме продуктивни и ефикасни, мора да се погледне и на другата страна за да видиме каков е фидбекот од пазарот“, рече Димков.
Блумберг Адрија
Тој посочи дека силна конкуренција многу лесно може да исфрли една компанија од одреден пазар и дека за тоа е доволно да се појави посупериорен производ.
„Кога станува збор за Македонија, тие варијабли може колку-толку да се контролираат, односно да се види кои се главните играчи и конкуренти на пазарот, односно кои се алтернативните производи на пазарот. Во моментот кога се излегува на европски пазар, многу е потешко се увиди фидбекот од пазарот и кои се конкурентите бидејќи на тој пазар конкурираат играчи од целиот свет. Значи, освен ориентирање кон финансиски анализи, кои ќе покажат какви се трошоците на фирмата по производ или по ‘шрафче’, кои се директните или индиректните трошоци итн., како втора варијабла е потребно да се земе и фидбекот од пазарот за еден бизнис да биде успешен“, вели Димков.
Реструктурирање на бизнисите
Запрашана за можноста за реструктурирање на бизнисите, Аврамска Пашовска рече дека се зголемува бројот на компаниите што бараат услуги во таа насока.
„Многу е важно една компанија да знае што сака да постигне со реструктурирање. Во таа насока, постојат два аспекта – реструктурирање на бизнис-моделот и реструктурирање на оперативниот модел. Притоа, треба да се знае дали е потребно реструктурирање за да се обезбедат раст и развој или, пак, за да се решат одредени постојни проблеми“, рече Аврамска Пашовска.
Блумберг Адрија
Кога станува збор за реструктурирање на оперативниот модел, објасни таа, тоа најчесто значи оптимизација на трошоците, односно што може да направи фирмата за да заштеди средства, кои всушност стануваат нов извор на приход и во услови на зголемена конкуренција обезбедуваат одржливост на бизнисот.
„Ваквиот начин на преструктурирање значи да се види дали во фирмата има две улоги односно позиции што би можело да ги работи еден човек. На пример, се случува една фирма да каже дека ѝ недостига човек во магацинот, без да увиди дека таа улога може да ја покрие некој од логистика. Ваквите ситуации е многу лесно да се идентификуваат преку индикатори како што се мерењето колку часа се работи, а не на која позиција“, рече Аврамска Пашовска.
Таа потенцира дека втора работа што се разгледува при ваков вид реструктурирање е можноста за аутсорсинг.
„Кај нас тоа сѐ уште е неразвиена практика. Имавме соработка со производствена фирма што сѐ произведуваше сама, а се покажа дека преку аутсорсинг може да заштеди најмалку од 10 до 15 проценти од нејзините трошоци. Новите генерации во малите и средните претпријатија во Македонија веќе имаат повеќе разбирање за можноста за аутсорсинг“, рече Аврамска Пашовска.
Таа додаде дека внатрешното преструктурирање би требало да овозможи и централизација - што значи дека сите набавки ќе ги извршува или координира или контролира едно лице или служба.
„Значи, постојат многу активности што им се на располагање на компаниите преку кои без дополнителни инвестиции можат да заштедат“, рече Аврамска Пашовска.
Од другата страна, посочи таа, е реструктурирање на бизнис-моделот.
„Имаме примери на фирми што го немаат ревидирано портфолиото на купувачи со години. Не прават анализа за да знаат кои се купувачите што им носат профитабилност, им даваат попусти од ракав на купувачи што им носат загуба и немаат слика за тоа кои се купувачите што би им донеле одржлив профит за да знаат дали да ги остават или да ги исфрлат од портфолиото. Така што можноста за реструктурирање секогаш треба да биде разгледувана од фирмите, затоа што секогаш има простор за подобрување“, рече Аврамска Пашовска.
Дигитализација за развој
Во однос на прашањето колку дигитализацијата може да помогне за развој на малите и средните претпријатија, Карангелески нагласи дека и најдобриот софтвер на светот не може да помогне доколку луѓето не го прифатат, доколку не се запази процесот и доколку се храни се погрешни податоци.
„Во однос на трошковната структура имавме пример да понудиме услуга што ја дава човек вработен на пола работно време и со автоматизација што чини колку да се плати еден човек годишно. За истата работа до пред три години беа потребни четири лица вработени на полно работно време. Дигиталните алатки се многу достапни и, кога станува збор за прашањето дали се скапи или евтини, мора да се земе предвид дека денес постојат софтверски алатки што лесно можат да го заменат ЕРП и, од аспект на финансиски менаџмент, не би се сметале како иницијална капитална инвестиција туку како директен варијабилен трошок, кој можеме да го имаме додека ни е потребен и да го смениме следниот месец“, рече Карангелески.
Блумберг Адрија
Тој информира дека има компании во Македонија што го следат тоа и го користат, а има и такви што сѐ уште се прашуваат дали им треба.
„Факт е дека дигиталните алатки се потребни за да се обезбедат транспарентност и навремени одлуки, за влез на нови пазари, за мерење на работењето според избрани индикатори. Притоа, јас не сум поборник на тезата дека сѐ мора да се дигитализира, туку дека работите, односно процесите, треба прво добро да се постават, потоа да се стандардизираат, па дури потоа да се автоматизираат, односно да се дигитализираат“, рече Карангелески.
Зелена агенда
Ме охрабрува упорноста на Европската Унија, која и покрај сите шокови, особено енергетскиот шок, останува посветена на зелената транзиција со многу амбициозни цели. Тоа ме радува, рече Деребанов во однос на прашањето како зелената агенда може да влијае врз работењето на малите и средните претпријатија.
„Јас сум поборник за тоа дека бизнисите мора да внимаваат што прават и како прават, односно како влијаат на животната средина и на општеството. ЕСГ-стандардите мора да ги спроведуваме. Ако сето тоа се менаџира правилно, нема да се загуби конкурентноста, туку напротив, ако не се прави, може да значи губење на конкурентноста. Од тој аспект има големи притисоци и, како што гледаме, ЕУ планира да го затвори пазарот за сите компании што играат нелојално. Ако една фирма при производството во Азија и во Африка ја загадува околината, во иднина нема да може да продава на европскиот пазар“, рече Деребанов.
Тој додаде дека истовремено треба да се земе предвид дека одредени зелени инвестиции може директно да влијаат на намалувањето на трошоците на компаниите.
„Доколку во една компанија се создаде менталитет да се прави анализа за тоа каде се трошат енергијата и ресурсите, се отвора простор за оптимизација на процесите. Имено, само со анализа на отпадот може да се родат идеи тој да се врати како ресурс во производството, да се создаде нов производ или, пак, да се намали количеството на отпадот“, рече Деребанов.
Од друга страна, тој посочи дека истражувањата покажуваат дека самите потрошувачи веќе ги препознаваат овие зелени бизниси, почнуваат да им веруваат и се подготвени да платат одреден премиум за нивните производи.
„Значи, ако вие инкорпорирате одредени зелени технологии и го намалите влијанието врз животната средина, потрошувачите, барем во развиените држави, се подготвени да платат нешто повеќе за вашиот производ“, рече Деребанов.
Блумберг Адрија
Тој укажа дека, за жал, Македонија сѐ уште е далеку од глобалните финансиски текови за да може една извозно ориентирана фирма преку издавање зелени обврзници на пазарот да побара капитал за одредени инвестициски проекти за одржливост, но преку сертификација е можно да се обезбеди напредок.
„Мора да земеме предвид дека ако утре регулативата за пласман на странските пазари бара производство со зелени технологии, тогаш домашните претпријатија ќе мора да се приспособат, бидејќи во спротивно ќе ги загубат пазарите. Веројатно е дека Европската Унија ќе опстои во ваквите политики, што значи дека е извесно дека овие промени ќе се случат, што, според мене, е правилно, бидејќи во спротивно ќе се самоуништиме“, рече Деребанов
Димков се надоврза дека кога станува збор за многу голем клиент од странство, што и да побара, вообичаено се прифаќа во земјава.
„Имавме можност да соработуваме со ‘Линкдин’, кој за да се реализира соработката ни побара осигурување од милион евра. Ние најпрво не можевме да најдеме осигурителна компанија што ќе ни понуди таква услуга, но на крајот успеавме. Значи, кога се во прашање зелените технологии, ако тие станат пречка за извоз на некој голем пазар односно за голем клиент, сметам дека македонските компании многу брзо ќе се приспособат на новите барања“, рече Димков.
Зелена или не, рече тој, ако има добар поврат, тогаш инвестицијата е добра.
„Тоа значи ако се купи машина што е енергетски многу поефикасна, таа има недвосмислено добар поврат на инвестицијата. Друг аспект е ако пазарот наметне некакво барање, критериум што може да стане пречка за излез на тој пазар, тогаш искуствата покажуваат дека е многу поголема мотивацијата за адаптирање кон тоа барање“, рече Димков.
Решенија
Во однос на прашањето какви решенија да се понудат за да им се помогне на малите и средните претпријатија, Аврамовски рече дека методологијата што се применува со проектот за модернизација на „Свисконтакт“ е добар чекор, бидејќи освен што опфаќа дијагностика на финансиите кај малите и средните претпријатија, предвидува и дијагностика на пазарот, организациската поставеност во компаниите, на клиентите и на човечките ресурси.
„На тој начин доаѓаме до детална дијагностика и рангирање на приоритетите. Се доаѓа до неопходен план за имплементација, во кој се одредува што мора и што треба да се направи за да има подобрување. Никој нема неограничен капацитет за промени и за развој. Затоа треба да се изберат две или три активности што се најкритични, кои имаат најголема тежина, односно најголемо влијание врз учинокот на компанијата, а кој би можел менаџментот психички, емотивно и практично да ги издржи. Дури може да се почне само со една активност, која нема да биде голема во обем и тежина, но ќе им овозможи да почувствуваат дека промените може да имаат позитивен ефект“, рече Аврамовски.
Швајцарскиот проект за модернизација ги поддржува бизнис советниците со практична методологија за развој на малите и средните претпријатија
Кога станува збор за модернизацијата, тој рече дека е подобро таа да се одвива постепено, од помали кон поголеми и потешки проекти.
„Притоа, мудроста на советниците е во тоа да укажат што може без поголеми тешкотии да се направи веднаш на краток рок, што треба да се прави на среден рок и, паралелно со тоа, во заднина што да се прави на долг рок“, рече Аврамовски.
Аврамска Пашовска рече дека многу работи зависат од тоа со какви ресурси располага фирмата.
„Ние може да ги препорачаме потребните промени, но мора да процениме дали фирмите можат да ги апсорбираат промените. Откако ќе се отворат ресурсите на фирмите, тогаш може да се понудат краткорочни, среднорочни и долгорочни решенија. Битно е фирмата да види резултат без поголеми инвестиции, а тоа се ситни интервенции што не можеле да ги увидат, а можат да им донесат заштеда, поголема ефикасност или дополнителен профит“, рече Аврамска Пашовска.
Деребанов смета дека не постои универзално решение, но на долг рок главна препорака е да се инвестира во човечкиот капитал, во организацијата и процесите на фирмата.
„Кога има силна структура, потоа лесно се следат промените, се анализираат пазарите и компанијата расте и станува попрофитабилна. Истовремено, со компанијата треба да растат и вработените, менаџерите и сопствениците. Притоа, треба да се премине една психолошка граница кај сопствениците односно менаџерите, односно да не мислат дека треба да бидат алфа и омега во фирмата, бидејќи тоа ќе го ограничи растот, а тоа сме го сретнале многупати. Нашата улога како бизнис-советници е да пробаме да ги убедиме компаниите да инвестираат во човечкиот капитал, во знаењето на вработените и на менаџерите, за да можат да ги спроведат промените што се неопходни за раст на компаниите“, заклучи Деребанов.
.webp){kind=icon}
