Балканските менаџери и нивниот стил на управување

Методите и техниките на управување се нераскинливо испреплетени со наследените културни норми, вредности и обичаи. Овие елементи на колективниот менталитет ги обликуваат начините на кои е организирана структурата на управување на компаниите во различни делови на светот. Хофстедовиот модел за културните димензии дава увид во варијациите во стиловите на управување кои се под влијание на различни културни фактори.

Се разбира, техниките на управување се разликуваат во зависност од големината на компанијата. Традиционалните културни норми имаат поголемо влијание врз управувањето со малите бизниси отколку средните и особено големите. Колку е поголем обемот на компанијата, толку повеќе техниките на управување се стремат кон униформност моделирана од глобалните влијанија.

Сепак, дури и кога станува збор за меѓународна корпорација која работи, да речеме, на Балканот, таа сепак се потпира на работната сила и менаџерскиот кадар од дадената област, што значи дека воспоставениот колективен менталитет ќе игра улога, без разлика дали највисокиот менаџерски кадар на дадената компанија го сакал тоа или не.

Глобалните техники за управување и структурата на компанијата може да следат шема, додека локалните луѓе кои се вработуваат во наведената компанија се потпираат првенствено на нивното лично искуство и социјалните навики. Треба да се земе предвид дека она што го нарекуваме глобални техники на менаџмент главно доаѓа од западноевропското и американското искуство на управување со компании, што подразбира менталитет од кој отстапуваат различни светски макрорегиони, вклучително и балканскиот.

Практично гледано, само мал број луѓе кои се образуваат надвор од Балканот или се обучуваат на Запад ќе можат целосно да се вклопат во глобалните техники за управување, додека останатиот дел од работната сила и административниот персонал ќе можат повеќе или помалку успешно имитираат надворешно поставени стандарди. Затоа, не треба да се отфрли влијанието на менталитетот врз менаџментот, дури и во услови на забрзана глобализација.

Покрај колективниот менталитет, културните норми и вредности, влијание врз техниките на управување се постигнува и со претходното искуство од различните форми на економски систем. На територијата на поранешна Југославија речиси половина век доминантен беше командниот модел на економијата, со елементи на социјалистичко самоуправување. Тоа значи дека цели генерации се воспитани да ги стават солидарноста и колективот на прво место во рамките на работната етика, наместо конкуренцијата и индивидуализмот.

Треба да се напомене дека тој систем во пракса беше авторитарен, иако номинално колективистички, а одлуките во управувањето со компаниите се носеа еднострано, притоа негувајќи послушнички модел на однесување. Иако тој период повеќе децении зад нас, неговите одгласи сè уште одекнуваат кај постјугословенските генерации кои во моментов се работоспособни.

Како и секој колективен менталитет, така и западнобалканскиот менталитет има свои позитивни и негативни општи карактеристики. Менталитетот треба да се разликува од личните карактерни црти, кои варираат од личност до личност. Менталитетот ги претставува општите модели на однесување што ја сочинуваат социјалната слика.

Некои позитивни карактеристики на менталитетот на западнобалканскиот менталитет се: приспособливост, досетливост, навикнување на кризни ситуации и работа под притисок, пријателство и тенденција кон хоризонтална демократичност, која понекогаш се влева во нејзиниот негативен пандан  - анархијата.

Одредени негативни карактеристики на западнобалканскиот менталитет се: недоверба во колективот, што доведува до чести „фаќања на кривини“, непочитување на поставените рокови и параметри на задачите според системот „ќе го завршиме тоа лесно“, недоволна дисциплина и слабо прифаќање на авторитетот.

Менталитетот на Западен Балкан е таков што може да обезбеди за вработен кој е способен да постигне многу и да постигне високо ниво на креативност, но само доколку е соодветно мотивиран и има доволно простор за самостојна работа, додека контролата на неговото работење се врши редовно, но со дистанца. Колку е поригидна и поавторитарна административната структура, вработениот од Западен Балкан почнува да наоѓа начини колку што е можно повеќе да го избегне авторитетот и почнува да дејствува наместо да работи продуктивна работа. Важно е и како е составен колективот, бидејќи присуството на поединци кои поради своите лични карактеристики имаат желба да „изгорат“ од работа, всушност има демотивирачки ефект врз стандардните работници од Западен Балкан, кои ќе почнат да го префрлаат својот дел од работата на такви амбициозни поединци.

Споменатите специфичности на Западен Балкан тешко можат да се испеглаат со едноставна примена на глобалните техники за управување, бидејќи тие претпоставуваат различен менталитет од оној со кој секој работодавец на просторот на поранешна Југославија мора да се справи. Тука лежи едноставното објаснување за, на пример, значително попродуктивна филијала на истата европска банка во Германија отколку во Србија или Хрватска.

Тука е одговорот и на вечното прашање како луѓето од Западен Балкан се попродуктивни во западните земји отколку во нивните матични држави. Прво, луѓето кои се иселуваат од постјугословенскиот простор ги претставуваат најпретприемничките луѓе во даденото општество, кои ризикуваат многу за да напредуваат во животот. Второ, откорнати од западнобалканската средина и прилагодливи какви што се, тие многу брзо се прилагодуваат на работа во централноевропски или северноевропски работни колективи, постигнувајќи дури и подобри резултати од тамошниот просек. Во конкурентна западна средина, вработениот од Западен Балкан има можност да ги покаже сите свои позитивни страни, без негативните што му ги овозможува колективот што го остава зад себе.

Во таа насока, западнобалканскиот менталитет овозможува одредено ниво на успех во согласност со моделот „сам свој шеф“. Голем број мали бизниси ширум поранешна Југославија сведочат за високата продуктивност на Западен Балкан кога работат за своја, а не за туѓа сметка. Отсуството на хиерархија исто така делува како позитивен фактор. Фактор за негативниот раст на малите бизниси низ поранешна Југославија може да бидат високите државни даноци и системската корупција, секако не и непродуктивноста на претприемничките луѓе од нашите простори.

Моделот „сам свој шеф“ претставува пречка во проширувањето на бизнисот, односно преминот од мало во средно претпријатие и понатаму. Шефовскиот менталитет на директна контрола и микроменаџмент ја намалува продуктивноста на компаниите од Западен Балкан кои ја надминуваат скалата на мали бизниси. Она што го прави успешен сопственикот на мал бизнис, прави истиот да пропадне на повисоко ниво. Оттука, средните и големите компании се попродуктивни доколку стапат во партнерство со западни компании или продадат дел од својот удел во компанијата, а со тоа го разводнуваат шефовскиот менталитет во повисоките нивоа на развој на бизнисот.

Постојат сектори во економијата во кои, од потреба, традиционалните стилови на управување од Западен Балкан се комбинираат со модерни техники. Тоа по правило се компании од технолошкиот сектор.

Во Србија, стиловите на управување често одразуваат уникатен спој на традиционални вредности и иновативни практики. На пример, гејмерските компании усвоија агилни методологии за управување како што се scrum и kanban за да ја подобрат продуктивноста и приспособливоста. Овие техники им овозможуваат на тимовите брзо да одговорат на промените во барањата на пазарот и да промовираат култура на постојано подобрување. Исто така, српските компании често им даваат приоритет на неформалните мрежи и личните односи, познати како „врски“, кои играат клучна улога во процесите на донесување одлуки и преговори во бизнисот.

Слично на тоа, во Хрватска, модерните технолошки компании усвоија пристап на децентрализирано управување познат како холакраси (Holacracy). Овој модел дистрибуира авторитет и моќ за донесување одлуки меѓу самоорганизирачките тимови, промовирајќи агилност и иновативност. Хрватските стилови на управување, исто така, ја нагласуваат транспарентноста и инклузивноста, со фокус на отворените канали за комуникација и редовните механизми за повратни информации за зајакнување на вработените и подобрување на организациските перформанси.

Во Словенија, напредните телекомуникациски компании ги прифаќаат принципите на lean менаџмент со цел да го оптимизираат работниот процес и да ги елиминираат загубите. Овие методологии, како што се мапирањето на протокот на вредност и јапонскиот принцип на континуирано подобрување  - kaizen, им овозможуваат на словенечките компании во дадениот сектор да го оптимизираат работењето и да ја подобрат ефикасноста. Дополнително, словенечкиот стил на управување го нагласува партиципативниот стил на лидерство, каде што лидерите активно ги вклучуваат вработените во процесите на одлучување и решавање проблеми за да поттикнат чувство на сопственост и ангажираност.

Општо земено, Балканот претставува динамичен менаџментски пејзаж, кој се карактеризира со комбинација на традиционални вредности и иновативни техники, иако факторите како колективниот менталитет бавно се менуваат, како и секаде.