Како директорите да го задржат авторитетот, а да не ја згаснат креативноста на вработените

Директорите чувствуваат дека нивната моќ се враќа како што економијата забавува и ја користат за повторно воспоставување хиерархиска контрола над своите организации. Менаџментот што се потпира на страв и финансиски поддршка може да ги задуши креативноста и иновацијата, бидејќи луѓето што се мотивирани од надворешни фактори се помалку креативни од оние што се водени од внатрешни интереси.

Иновативните работни околини обично инвестираат во развој на своите вработени, ѝ даваат приоритет на психолошката безбедност и имаат јасно чувство за мисија, што ги поттикнува слободното размислување и иновацијата.

Од закани за враќање во канцелариите до остри меморандуми што прогласуваат крај на наградувањето на лојалноста на вработените, јасно е дека директорите повторно се полни со самопочит. Забавувањето на економијата ја враќа моќта во канцелариите на директорите по години кога пазарот на трудот им даваше извонредни предности на работниците. И лидерите не се двоумат да ја искористат таа моќ. Тие се откажуваат од „топли“ и „пријателски“ средини и, наместо тоа, повикуваат на една од најпознатите реплики на Дон Дрејпер од серијата „Мед мен“ (Mad Men): „Затоа постојат парите“.

Компанијата на Марк Закерберг, „Мета“, неодамна беше опишана како „култура на стравот“ Bloomberg

Желбата да се обнови контролата одгоре можеби е природен инстинкт, но исто така е и длабоко контрапродуктивна. Менаџментот што се потпира главно на страв како „стап“ и финансиски награди како „морков“ – ги задушува креативноста и иновацијата.

Примерите на директори што воведуваат мерки што пред само година или две би биле незамисливи се многубројни.

Еден од нив е „Когнишн“ (Cognition), ВИ-стартап чиј лидер, по аквизицијата, им порача на новите вработени дека од нив се очекува да работат повеќе од 80 часа неделно и дека многу негови луѓе „буквално живеат таму каде што работат“.

Потоа, тука е и неодамнешниот меморандум на извршниот директор на компанијата „Еј-ти енд ти“ (AT&T Inc.), Џон Станкеј, кој дополнително ги заостри обврските за укинување на работата од далечина и изјави дека повеќе нема да ја наградува лојалноста. Пораката е јасна: од вработените се очекува целосна посветеност кон „Еј-ти енд ти“, но компанијата нема да го покаже истото внимание.

Рано годинава „Мета“ (Meta Platforms Inc.) на Марк Закерберг отпушти околу пет проценти од работната сила, означувајќи ги како „ниско продуктивни“, иако многумина тврдеа дека никогаш не добиле лоша евалуација; некои шпекулираа дека отпуштањата биле „тактика на заплашување за спречување несогласувања од страна на вработените“.

Заводливата едноставност на овој пристап

Прави што ќе ти кажам и ќе те платам. Не прави – и ќе добиеш отказ. Во крајна линија, зарем не е задача на вработениот да ја спроведува визијата на својот извршен директор?

Станкеј тврди дека „менаџерската наука“ го поддржува преминот од „семејни културни норми“ кон „конкурентна, пазарно заснована култура“.

Но, зборувајќи како менаџерски експерт – ништо не може да биде подалеку од вистината, особено за компании за кои иновацијата е приоритет.

За да разбереме зошто, треба да го погледнеме трудот на познатата експертка за менаџмент Тереза Амабил, која го истражувала ефектот на внатрешната и надворешната мотивација на креативноста.

Таа ја дефинира внатрешната мотивација како ситуација кога луѓето се мотивирани „прво од сопственото интересирање и вклученост во задачата“.

Најиновативните и креативните луѓе секогаш се водени од љубовта кон она што го прават Depositphotos

Надворешната мотивација постои кога луѓето „се мотивирани претежно од надворешни цели како што се ветување награда или очекување оценка“.

Нејзините наоди: Луѓето што ја завршуваат задачата поради внатрешна мотивација се значително попродуктивни и поиновативни од оние што се мотивирани од надворешни фактори.

Тоа нема да изненади никого што работел со талентиран научник, инженер или уметник. Најиновативните и најкреативните луѓе секогаш биле мотивирани од љубовта кон она што го прават. Но, сигурно не штети ако менаџерите додаваат и малку дополнителен поттик, нели?

Не баш. Амабил открила дека надворешната мотивација всушност ја поништува внатрешната.
Ако земете личност што е природно мотивирана одвнатре и воведете надворешен поттик, како бонус за успех или страв од казна за неуспех, тие надворешни фактори ќе го преземат приматот; личноста станува помалку мотивирана, помалку заинтересирана за задачата и, што е најважно, помалку креативна.

Не можете да платите луѓе да бидат креативни. И сигурно не можете да ги заплашите до креативност

Она што можете да го направите е да создадете култура што поттикнува слободно размислување и иновација.

Како изгледа тоа?

Иновативните работни места обично инвестираат во развојот на вработените, имаат силна и доследна култура, висока приспособливост и подготвеност за ризик, како и јасно чувство за мисија. Тие исто така ѝ даваат приоритет на психолошката безбедност – чувството дека можете да не се согласите без страв од казна.

На крајот, тоа се места каде што луѓето одат да работат бидејќи се чувствуваат мотивирано и исполнето, а не затоа што се чувствуваат загрозено или затоа што е тоа цената за голема плата.

Корпоративната култура што поттикнува слободно размислување и иновации води кон напредок Depositphotos

Што значи тоа за компании како „Мета“, која неодамна од докажаниот истражувач за вештачка интелигенција Тијмен Бланкеворт, при неговото заминување, беше опишана како „култура на страв“?

Секоја организација што зависи од својата способност да иновира мора да негува околина во која владеат внатрешни поттикнувачи. Тоа не значи тактики на заплашување – ниту плати на кои би завидувал и Леброн Џејмс (и тоа не гарантира дека системот ќе функционира).

Тоа значи изградба на култура во која креативните луѓе се чувствуваат поддржано да го следат својот животен повик. И секој извршен директор што ќе почувствува искушение да ја зајакне контролата одгоре треба да запамети: заедно со неа, ќе ги зароби и креативноста и иновацијата.

(Авторот на текстот пишува за корпоративен менаџмент и иновации, предава лидерство на „Јејл“ и е автор на книгата Indispensable: When Leaders Really Matter?)