Нема поголема продуктивност без јасни цели и стратегии

Наталитетот паѓа, иселувањето расте – во вакви услови прв страда пазарот на трудот. Зголемувањето на продуктивноста е еден од најголемите предизвици со кои се соочуваат компаниите во земјава, особено малите и средните претпријатија.

Кои се замките во кои паѓаат и менаџерите и работниците кога станува збор за продуктивноста и што е неопходно за таа да се зголеми беше темата на панел-дискусијата „Not so small talks“ што неодамна ја организираше „Блумберг Адрија“ во Скопје. Оваа активност беше поддржана во рамките на Швајцарскиот проект за модернизација што го спроведува „Свисконтакт“. Искажаната содржина не смее да се смета дека ги одразува ставовите на донаторот и спроведувачот.

Бизнис-советниците на панелот се согласија дека не постои волшебно апче што ќе го реши проблемот, туку дека за зголемување на продуктивноста е потребно да постои синергија меѓу опремата, процесите и луѓето.

Основниот проблем на компаниите е немањето план и стратегија за целите што треба да се постигнат. Оттука, првиот чекор кон зголемување на продуктивноста треба да биде промената на менталниот склоп и на менаџментот и на работниците.

Блумберг Адрија

Кои се клучните замки што ја намалуваат продуктивноста?

Сопствениците на бизнисите сметаат дека вложувањето во нова опрема и нови технологии што ќе го направат процесот на работа поефикасен, а во поново време и воведувањето на вештачката интелигенција треба да се доволни за зголемување на продуктивноста. Но реалноста покажува дека тоа не е доволно, дека има нешто друго, нешто не толку видливо што стои во заднината и ги блокира процесите, вели Мирјана Ѓорѓевска Ѓуров, бизнис-советничка од „Симбиотика“  (Symbiotika).

Таа објаснува дека менталниот склоп е многу значаен блокирач на процесите и покрај воведувањето нови и ефикасни технологии. Начинот на размислување е главниот фактор што нѐ држи во место и мора да се работи на тоа.

„Тоа се неколку работи што стојат во заднина во нашата глава. Размислуваме дека ’што и да направам ќе биде исто‘, или ’немам капацитет да направам нешто подобро‘, или ’доволно е вака како што е‘, ’јас не можам да направам подобро‘, или ’направи го тоа што треба да се направи денеска и во пет часот оди си дома‘. Овие размислувања се нешто што го гледаме кај сите и не велам дека може лесно да се променат. Ваквото однесување сега се нарекува недостиг од ангажираност (engagement)“, објаснува Ѓорѓевска Ѓуров.

Мирјана Ѓорѓевска Ѓуров, бизнис-советничка од „Симбиотика“/Блумберг Адрија

Друг проблем, според неа, е тоа што сегашните вработени многу брзо менуваат работа, „се користи терминот туристи што скокаат од едно место на друго затоа што не можат да си го најдат своето место, а потоа кога ќе го најдат го задржуваат истиот пристап“. Оттука, според неа, клучниот проблем е дали повеќето од вработените во компанијата сакаат да стојат во место или да растат.

„Ако јас имам отворен ум и ако јас на секој проблем што го имам пристапувам со отвореност и учам од грешките, тогаш ќе најдам решение за секој проблем. Ваквото однесување долгорочно осигурува јас да се развивам и да давам вредност во компанијата во која работам, сеедно дали е моја или работам со некој друг. Најважно е од каде тргнувам, колку давам од себе, како му пристапувам на проблемот и дали ги избирам вистинските решенија за да се соочам со него. Значи проблемот е во невидливото, во нашиот ментален склоп, како им пристапуваме на проблемите и дали навистина ги решаваме, дали навистина опремата, процесите и сè друго е клучно или треба да работиме на нешто друго, на себеси, за да излеземе од тие замки во кои паѓаме и тогаш ќе имаме некако решение, ќе имаме продуктивност и активност“, вели Ѓорѓевска Ѓуров.

Како да се надминат слабостите?

Проблемот со ниската продуктивност е многу сложен, вели Васко Карангелески од „Брулз“ (Brulz), особено во малите и средните претпријатија, каде што ист човек извршува повеќе задачи.

„Кога ќе ми кажат имаме проблем со луѓето, прво велам ајде да видиме дали се соодветно обучени и дали имате соодветни процеси, а потоа ќе зборуваме за вештините на лицата на работните позиции. Во малите и средните претпријатија имаме ограничени ресурси, еден човек работи повеќе задачи и ние не можеме да кажеме дека правиот човек е на правото место со најголем дел од својот капацитет затоа што тој најчесто има и дополнителни активности. Затоа мислам дека тоа што недостасува е на организациско ниво. Од една страна го имаме тоа што е статичен, формален дел од работното место, работни задачи, опис на работно место итн., а реалноста на работата е многу пофлуидна и проблем е што ние не ги ажурираме овие два момента“, објаснува Карангелески.

Блумберг Адрија

Зголемена продуктивност значи зголемување на аутпутот во единица време за да се остварат и личните и компаниските цели. Ако ова го сведеме на едно, вели тој, она што недостасува е комуникација внатре во организациите што ќе ја рефлектира реалноста што постои, а ние ја негираме.

„Ќе ви кажам само еден пример, за мене шокантен. Бев директор во една компанија што имаше инженерски кадар на просечна возраст од 56 години, кои работеа на три локации. Потоа се префрлив во друга компанија, каде што просечната возраст беше 26 години и работеа од далечина. Ова беа сосема различни ситуации, не проблемот беше  во генерациите. Луѓето се исти и тука и таму, но поставените системи и процеси се различни, едните нема да функционираат на друго место и обратно, така што неопходна е адаптација на системите за да ги постигнат целите“, вели Карангелески.

Според Благоја Милошевски од „Планум консалтинг“  (Planum Consulting), продуктивноста е предизвик за македонските компании од една страна затоа што нема доволно конкуренција, а пазарот е мал, а од друга поради менталниот склоп на врвниот менаџмент и нивната потреба да ја подобрат продуктивноста. Тој вели дека се соочувал со ситуации во кои некоја компанија бара консултантска поддршка во одредена област, но истовремено не дозволува да се дадат совети или препораки за подобрување на производствениот процес.

„Зошто не дозволуваат? Затоа што долго време го развивале производството сами и успеале да извадат производи што успешно се продаваат на пазарот. Е сега, колку е тоа продуктивно е друго прашање, но тие се многу горди на тие свои производствени процеси и не сакаат некој да им се меша или да им кажува, освен ако не е експерт токму во таа област. Ние, како консултанти, можеме да препознаеме слабости во производствените процеси, но сепак компаниите не прифаќаат, ако не си со големо искуство од таа специфична област, да предлагаш решенија за оптимизации“, објаснува Милошевски.

Тој прави и друга разлика меѓу компаниите. Според него, оние што продаваат на македонскиот пазар не се толку поттикнати да ја подобруваат својата продуктивност за разлика од оние што извезуваат.

„Има доста компании што извезуваат и тие на глобалниот пазар се среќаваат со конкуренти од целиот свет, некои од нив имаат пониска цена на трудот од таа во Македонија и тие мора да размислуваат за подобрување на конкурентноста. Ако компанија од текстилниот сектор продава производи во Германија, таа таму се среќава со компании од Бангладеш, Индија, Кина и други компании од нашиот регион. Тие компании мора да се борат, не само со цена туку и со квалитет, време на испорака, така што сето тоа влијае да мора да размислуваат како да ја подобрат продуктивност“, објаснува Милошевски.

Колку финансиската дијагностика помага за зголемување на продуктивноста?

И финансиската, но пред сè сеопфатната дијагностика е многу важно да се спроведе пред консултантите да понудат какво било решение за зголемување на продуктивноста, вели Радица Каширска-Рунтевска од „Финовејт“ (Finovate).

„Многупати се соочуваме со компании што мислат дека го имаат решението за проблемот, тие мислат дека луѓето не се продуктивни, но всушност кога влегуваме во дијагностика сфаќаме дека проблемот не е само во луѓето туку и самите процеси не се добро поставени. Тоа е само еден од многуте примери со кои се соочуваме во нашата работа“, вели Каширска-Рунтевска.

Финансискиот пристап е само еден дел од дијагностиката со кој се утврдува дали продуктивноста е зголемена или намалена. Во тој случај компанијата се споредува со други компании во истата индустрија, со интернационални компании, се прави бенчмарк меѓу едните и другите за да се види продуктивноста на вработените, да се видат профитот и приходите по вработен, низ бројки. Тоа, вели таа, ќе ни каже дека имаме некој проблем, но ни кажува и од каде потекнува проблемот.

„Ако знаеме дека на една компанија ѝ се зголемуваат трошоците за вработени, платите се зголемуваат, а производството паѓа, тогаш е очигледно дека имаме некој проблем со вработените, но треба да се направи подлабока анализа, треба да се направат интервјуа со вработените, анализа на процесите за да утврдиме дали навистина се работи само за продуктивноста на вработените, дали можеби не ги делегираме задачите како што треба или процесот, производството е проблем. Така што, дефинитивно, сета оваа дијагностика ни помага всушност да ги идентификуваме точните проблеми во продуктивноста во компаниите“, вели Каширска-Рунтевска.

Според Наташа Размоска од „Бизби солушнс“  (BizzBee Solutions), продуктивноста е резултат на синергијата меѓу процесите, луѓето и технологијата. Тоа се трите клучни елементи во секоја организација и тие мора да бидат во баланс. Ако се појави нерамнотежа во кој било од нив, настануваат проблеми во целата организација, а тоа значи намалување на продуктивноста и неефикасно работење.

Наташа Размоска, „Бизби солушнс“/Блумберг Адрија

„Според мене, почетната точка треба да биде мапирање на процесите, што значи дека организацијата треба да тргне оттаму, да ги мапира сите процеси, да ги стандардизира за да може секој вработен да знае што е точно неговата улога, како ќе работи, и да се постават јасно дефинирани цели до секој вработен затоа што ако имате нејасни процеси, настанува доцнење во процесот на работата, тој не се извршува правилно, настануваат грешки, продуктивноста се намалува“, вели Размоска.

Откако ќе се мапираат процесите, тие ќе се стандардизираат, а потоа треба да се пронајдат соодветни алатки или технологија што ќе помогне да се автоматизираат, да се извршуваат побрзо и со тоа да се зголеми продуктивноста.

„И третиот чекор е да се стават правите луѓе на правото место, да се тренираат, да се обучат да ги користат алатките, технологијата, да ги знаат правилно процесите, затоа што дури и најдобрата технологија да ја имате во компанијата, ако луѓето не знаат да ја користат, пак имате проблем. Значи стратегијата се сведува на фокусирање на овие три клучни елементи, по овој редослед – процеси, технологија, луѓе. Тоа ќе придонесе за правилна имплементација на стратегијата“, објаснува таа.

Примената на нови технологии може да ги задржи младите во земјава

За Златко Еделински од „Контим агроконсалтинг“ (Kontim Agroconsulting) бизнис-дијагностиката не е трошок, туку инвестиција, а менаџерите треба да сфатат дека тоа што располагаат со ресурси не е сè, тие треба и добро да ги управуваат за да имаат успешна приказна. Со добра организација, со планирање и со визија може да се надминат и непредвидливите, но и непредвидените трошоци, вели тој.

„Во земјоделскиот сектор, современото производство денес не може да се замисли без модернизација на производството, а тоа значи инвестиции во сите сегменти од примарното производство, примена на модерни агротехнички мерки, модерна механизација и опрема и, секако, во последно време сè поголема дигитализација односно алатки што се користат за напредно земјоделско производство – тоа се дронови, паметни системи за наводнување. Сето тоа влијае на приносите, кои понатаму влијаат на ефективноста, па на профитабилноста и на крајот, главната работа, на продуктивноста на таа компанија“, вели Еделински.

Употребата на новите алатки, на науката, може да придонесе и за задржување на младите во земјава.

„Проблемот со одлив на кадар, млади профилирани луѓе, во други земји е многу голем. Со непримена на науката во оваа индустрија се овозможува, се стимулира младите да заминат во странство. Затоа треба да се применува науката во сите сегменти на производство, не само во агробизнисот, туку во сите сектори. Тие кадри треба да се применливи овде, да имаат свое место, а за тоа да има ефект во самата компанија, во правец на продуктивност, треба да се применат алатки како дел од бизнис-дијагностиката, како што е нормирањето на самите задачи на вработените затоа што само на тој начин ќе може да се види колку е ефикасен работникот на работното место, а тоа влијае и на приносите во примарното земјоделство и на производствените капацитети во преработувачката индустрија. Такви профили треба да се наоѓаат, а тие што ги имаат треба да ги мотивираат затоа што само така ќе имаат стимулација да работат понатаму“, вели Еделински.

Според Благоја Милошевски, проблем во земјава е и образованието, зашто пазарот бара подготвени луѓе што веднаш ќе можат да работат продуктивно и да произведуваат квалитетни производи по ниска, добра цена.

„Но, за жал, образовниот систем не нуди такви кадри и компаниите треба да ги подготвуваат за да почнат да работат, што бара време, а компанијата губи од својот аутпут односно од својата продуктивност. Како да се реши тоа? Веќе се работи на дуална едукација, има такви системи кај нас, но ќе видиме какви резултати ќе даде. Втор предизвик е интересот на младите да се вработуваат во денешните компании. Младите луѓе денес се со мобилни телефони, со технологии и не им е предизвик да работат некоја обична задача во индустрија. Она што компаниите треба да го направат е вработувањето да биде поинтересно за вработениот да се чувствува корисно, да се чувствува ангажирано, да има впечаток дека навистина нешто придонесува“, вели Милошевски.

Благоја Милошевски, „Планум консалтинг“/Блумберг Адрија

Тој вели дека и производството треба да се менува во согласност со промените на навиките на потрошувачите на пазарот.

„Ова особено важи кога се работи за извоз, купувачите бараат широк асортиман на производи, во мали количества, со квалитет и атрактивна цена. Досегашниот начин на производство е повеќе сериски тип на производство и тука треба да се направат одредени промени од линиско производство во нови видови на организација на процесите“, вели тој.

Потребни се стратегии, но и лидери

Добро е кога постои стратегија, кога се поставени цели, но многу е важно да има и лидер што ќе ги води луѓето низ процесот, вели Ѓорѓевска Ѓуров.

„Треба да има некој што ќе даде поддршка, фидбек за она што не се гледа, тоа е од особено значење затоа што ние немаме очи за себеси, имаме за сите, за нас не – не можеме сами да видиме кои се тие слабости. Имајќи покрај себе некој што ќе забележува, што низ конструктивен начин ќе нè води низ процесот, ќе можеме да применуваме цели. Значи, колку и да поставиш цели, културата ќе ги изеде за појадок, ручек и вечера. Затоа луѓето треба да имаат поддршка – да имаат со кого да разговараат за тоа што згрешиле, да можат да анализираат без префрлање вина каде точно се згрешило, дали од аспект на процес, дали лично поради мене, дали поради целите… Значи, ако нема простор каде што јас низ дијалог ќе можам да дискутирам со некој што ме води низ процесот, какви цели и стратегии да поставиме, тогаш сѐ паѓа во вода“, вели таа.

Каширска-Рунтевска се согласува дека е важно да има стратегија, но културата на внатрешна поддршка мора да постои за стратегијата да може да се реализира.

„Ние да ја имаме и најдобрата опрема и софтвери, ако внатре нема добра организациска поставеност и култура, се паѓа во вода затоа што стратегијата ја спроведува тимот, ја спроведуваат луѓето. Кај нас многупати стратегијата паѓа на менаџментот, во малите и средни претпријатија најчесто тоа се сопствениците кои работат повеќе работи во исто време и најголем проблем е што стратегијата не се прави заедно со тимот, туку стратегијата се прави во насока на тоа како тие сметаат дека треба да биде“, објаснува таа.

Друг проблем, според Каширска-Рунтевска, е тоа што многу од компаниите немаат никаква стратегија, не знаат каде се движат, тие се фокусирани на гасење пожари од типот доцни камионот, вработениот не дошол на работа и едноставно немаат време да се занимаваат со стратегија.

Радица Каширска-Рунтевска од „Финовејт“/ Блумберг Адрија

„И тука пак доаѓаме до менталниот склоп. Сопствениците обично мислат дека ’јас ако не го направам тоа, нема кој да го направи‘, се фокусираат на еден-двајца вработени да ги туркаат сите работи и тие премногу оперативно се инволвираат наместо да ја гледаат стратегијата. Така што многупати не ни доаѓа моментот да постои стратегија, а кога ќе дојде тој момент, мислат дека сѐ можат да спроведат сами, без инпут од тимот. Но дефинитивно е битно сите да бидат вклучени, така ќе се создаде култура во која сите ќе сакаат да работат според стратегијата и сите ќе знаат каде се движи компанијата. Многупати имаме мисија на хартија, но никој не знае ниту која е мисијата или визијата ниту што сака менаџментот за таа компанија“, вели Каширска-Рунтевска.

Неопходно е мотивирање на вработените, особено младите

Правењето стратегија е важно, но тоа е макотрпна работа, која одзема многу време, вели Размоска. Според неа, тука може да помогне вештачката интелигенција.

„Ние прво правиме истражување на пазарот, интерна, екстерна анализа, процес што одзема многу време. Прво, интерно се анализира компанијата, нејзинното портфолио, потоа компаниите со кои работи, тоа е многу работа. Потоа се прави екстерната анализа каде што тие продаваат. Со некои алатки на ВИ се намалува процесот од неколку дена на неколку часа. Но клучно е дека не можеме целосно да се потпреме на ВИ и на крајот пак мора да има човек, кој врз основа на тие алатки, со помош на своето искуство и знаење, ќе донесе одлука – што треба да се примени и кој е правиот начин за да се направи стратегија. Покрај вработените што треба да бидат поттикнувани од менаџерите, сега и нивната улога се менува од само стратегиско размислување, веќе во избирање алатки за подобрување на продуктивноста“, вели таа.

Во агробизнисот сè уште е рано да се зборува за ВИ затоа што тоа е мануелна активност, но треба да се размислува во тој правец затоа што некои компании веќе почнуваат да зборуваат за мрзливост кај вработените.

„Кое е решението за овој проблем? Не знам дали е тоа вештачката интелигенција, но сигурен сум дека таа ќе биде дел од решението. Имаме ситуација поради одливот на кадри, тие што се тука да се чувствуваат многу комфорно на работните места и затоа се јавува мрзеливост. Овие кадри стануваат експерти, незаменливи и можеби ВИ ќе даде солуција за надминување на тоа“, вели Еделински.

Според него, кај примарното производство мора да почне примена на дигитални алатки. А од ВИ особено ќе се очекуваат решенија за климатските промени што ги намалуваат сите ресурси.

„Во секој случај влегуваме во време кога ќе мора да се применуваат нови работи, а не да се мисли дека сите знаат сè и дека ништо не треба да се примени“, вели тој.

Во однос на прашањето дали постои начин младите што заминаа од државата да се вратат, Карангелески вели дека тоа нема да се случи додека домашните компании не усвојат стратегии и не постават цели. Тој вели дека не само младите туку и повозрасните вработени сега бараат инспирација, а ние имаме компании во кои, како што рече користејќи спортски речник, „ние сме на терен, а не знаеме дали ни е цел еден или 10 гола, дали играме фудбал или кошарка, затоа ни требаат дијагноза и стратегија“. Недостигот од кадар, според него, треба да се премостува и со пофлексибилни решенија.

„Затоа имаме и работници од далечина и партнерски вработувања. Технологијата не е решение, туку начин за да дојдеме до кадар, во одредени проекти каде што бараме инженерски кадар, така се решава тоа. И нашите млади прво работат оттука, од далечина, за потоа да заминат. Зошто заминуваат? Затоа што гледаат дека странската компанија за која работат има цел, принципите се следат повеќе отколку во домашните компании, а за јавните услуги, кои се многу поважни, и да не зборуваме“, вели Карангелески и посочува дека менаџерите мора да почнат да ги прифаќаат новите методи. А во земјава има и позитивни примери. Тоа се главно помали подинамични компании и се примери што треба да се следат „за да се види дека не е страшно“.

„Имаме ситуации кога од компаниите ни велат нешто не е во ред со вработените, мрзливи се, зборувајте со нив за да си ги завршат обврските. Секогаш во таква ситуација кажуваме стоп – ние не го правиме тоа. Има причина за тоа и не е секогаш дека е до човекот кој е мрзлив, туку да видиме што стои во заднина, што е тоа и, кога ќе тргнеме оддолу нагоре, констатираме дека менаџментот нема планови, нема цели, сѐ е спонтано, сѐ е гасење пожари“, вели Ѓорѓевска Ѓуров.

Таа објаснува дека постојат компании што одбиваат да постават цели затоа што, според нив, тоа ќе им ги задуши мотивацијата и инспирацијата и нема да можат да придонесат и затоа работат под мотото „само јако и одиме напред“. Тоа е значаен проблем, вели таа.

„Кога вработениот не си го знае своето место, се чувствува несигурно. Затоа е важно да знае зошто е тука, што прави таа компанија и зошто го прави тоа. Вработените мора да разберат, не може да се однесуваме како порано – што ќе ти кажам, тоа ќе сработиш – кај новите генерации тоа не е доволно. Тие имаат став дека оваа работа не им е сè во животот и не мора да се тука. Затоа е важно да им се објасни за да се вклопат во компаниската приказна. Мора да се приближиме до вработените, да ги направиме партнери – не е само јас нешто да барам, а ти да го сработуваш тоа, како ќе свирам, така ќе играш – тоа сега веќе не постои“, вели Ѓорѓевска Ѓуров.

Според неа, има и компании што иако имаат воспоставено системи и процеси, сепак имаат проблем со продуктивноста. И тука проблемот е ист – нема добро партнерство меѓу индивидуалните цели и компаниските цели.

„Само кога има добро мечирање на тие две работи, низ разговор, низ дијалог да се разберат целите, што сакаме да постигнеме, што ако дојде до грешка, имам ли безбедно место во тој случај, само тоа води до прогрес“, вели таа.

Модернизацијата и продуктивноста

Според Каширска-Рунтевска, многу е важно вработените да се обучуваат и усовршуваат. Во моментов голем број компании многу малку време посветуваат на обуки на вработените.

„Сме биле во компании што постојат по 20 или 30 години во кои вработените биле на обука само за заштита при работа, што е задолжително по закон. Кај нас владее тоа – што ако јас го обучам, а тој си отиде, ова многу често се случува. Но уште поинтересно е ако оваа дилема се постави поинаку – што ако не го обучиш, а остане уште 20 години во твојата компанија, тоа е тоа што е уште пострашно“, ја објаснува таа потребата од вложување во работниците.

Во однос на новите технологии, Каширска-Рунтевска смета дека модернизацијата не треба да се прави стихијно.

„Ако некоја компанија има некаков софтвер, па сега и јас треба да го имам истиот тој. Тоа не се прави така, туку мора да постои бизнис-анализа – дали овој софтвер мене ќе ми заштеди пари и време. Тоа е начинот на кој треба да се гледа на работите за се оптимизираат ресурсите што ги има компанијата. Тие анализи треба да се прават заедно со вработените“, вели таа.

Понатаму, според Каширска-Рунтевска, модернизацијата е важна, но мора да се знае до кој степен треба да се оди.

„Важно е да се работи на дигитализацијата, барем некои основни работи мора да се дигитализираат – нарачките, водењето на производството. Ние сме имале компании каде што на лист хартија се пишува што се произведува за колку време, па потоа некој во канцеларија ги внесува тие податоци во ексел, па се прават грешки и се ангажираат и по неколку луѓе за таа работа. Затоа е важна дигитализацијата, но ако некоја фирма има потреба од софтвер од 100.000 евра, тоа не значи дека и мојата компанија има потреба од ист таков. Треба да најдеме правилни алатки за нашата компанија, можеби нам ни одговара софтвер од 10.000 или 15.000 евра што ќе биде многу покорисен“, вели таа.

Кога станува збор за финансиските ресурси, вештачката интелигенција е многу достапна и секоја компанија може често да воведува нови алатки, што не е ни голем трошок, вели Размоска.

„Кај производството тоа е покомплексно. Затоа клучно е менаџментот да утврди кои се најважните елементи, што треба најпрво да се дигитализира за да донесе резултати“, вели таа.

Според Милошевски, и во овој процес мора да постои оперативно планирање – мора да се знае што, колку и кому му се продава.

„Кога се зборува за продуктивноста се мисли само на производство, но тоа се однесува и на продажбата, на сметководство, на финансиите и на врвниот менаџмент. И тој треба да биде продуктивен во носењето вистински одлуки. Планирањето е важно за да се надмине неизвесноста во производството – да се имаат вистинските ресурси во вистинско време, вистинските луѓе, суровини, енергија, материјали. Важно е како ги искористуваме тие ресурси, колкав отпад имаме, колку струја трошиме, во тој дел планирањето помага за оптимизација на процесите“, објаснува тој.

Оптимизација и грешки што се прават

Според искуството на Еделински, поголем број клиенти сè уште немаат висока свест за дигитализацијата и како таа може да придонесе за оптимизација.

„Дел од оптимизацијата е и набавка на опрема, но таа опрема треба да има степен на иновативност и технолошки решенија што ќе произведат што поквалитетни производи, производи со поголема додадена вредност што ќе бидат поконкурентни на пазарите – тоа е оптимизација по однос на набавка на опрема и машини. Но имаме и оптимизација во однос на потрошувачка на ресурсите. Ако имате вид софтвер за потрошувачка на струја, тогаш имате енергетски ефикасно производство што не е со големи трошоци“, објаснува тој.

Оптимизација треба да има и кај искористувањето на човечките ресурси, смета Еделински, затоа што некои работници сработуваат повеќе во исто време.

„Затоа треба да правиме скенирање за да видиме каде се празнините што треба да се оптимизираат“, смета тој.

Според Карангелески, една од грешките што се прават е кога се оптимизира нешто што не треба да биде оптимизирано, а тоа најчесто е по лична желба на менаџментот „затоа што јас така сметам“. Следен проблем е што се оптимизира нешто што нема да има позитивен економски ефект, а се трошат време и ресурси.

„И трето, клучно, оптимизацијата треба да биде трет чекор. Се мисли дека тоа е решението и прво тоа треба да се направи. Не. Прво треба да воспоставиме систем, па да го стандардизираме тоа што функционира, па потоа да го оптимизираме и да го надградуваме. Ние очекуваме дека преку оптимизација ќе ги скокнеме чекорите на поставување и стандардизирање и тука пукаат системите. Тоа се тие се погрешни чекори затоа што оптимизацијата е трета фаза“, вели Карангелески.

„Од аспект на ефикасност, клучно е на лист хартија да се стават целите и плановите. Тоа обезбедува модерно однесување. Кога станува збор за целите, тие да бидат што поспецифични, померливи, поостварливи и временски поограничени“, вели Ѓорѓевска Ѓуров.

Според неа, желбите за подобрување на процесите треба да ги ставиме низ филтри за да знаеме што треба да се направи и што се очекува од нас.

„Да видиме дали имаме капацитет, ако нешто не знаеме, ќе треба да научиме за да можеме да го спроведеме, затоа што нема волшебно апче. Значи мора да има цел што е поставена и се следи и мора да има континуирано учење во процесот на развој, мора постојано да се преоценува процесот – дали ова мене ми служи, ако не ми служи, што е тоа што треба да сменам“, вели таа.

Извоз и зелени инвестиции за поголема продуктивност

Компаниите што работат на глобалниот пазар имаат зголемена конкуренција, особено од држави со пониски цени, и се соочуваат со ценовен притисок, па затоа мораат да бараат начин поефикасно да ја вршат работата со помали трошоци, вели Размоска.

„Од друга страна, глобалниот пазар бара и поголем квалитет, има повисоки стандарди и повторно се враќаме назад, значи мора да се најде начин како сите процеси, технологијата, луѓето да се стават во правилен редослед за да дадат производ со квалитетот што се бара и со тоа да одговорат на побарувачката. Тоа треба да е мотив за поголема продуктивност“, вели таа.

Милошевски се надева дека позитивните трендови ќе продолжат и Македонија ќе има европско производство.

„Македонските компании имаат предност затоа што се блиску и имаат квалитетни производи што се ценети. Она што е исто така важно е почитувањето на сите етички еколошки норми што ги наметнува современиот свет, ЕСГ-стандардите, а Македонија високо котира на овој план. Тоа ни е предност. Кои други пазари може да се освојат освен европските, тешко е да се каже. Она што се случува во светот во моментов, тоа е еден вид протекционизам, но има и други настани што влијаат на прекинување на синџирите на снабдување. А недостиг на Македонија е што нема доволно ресурси, речиси сè се увезува, а тоа влијае на цените“, вели тој.

Еделински вели дека сега е моментот земјава да се врти кон алтернативни пазари како Кина или Обединетите Арапски Емирати.

Златко Еделински, „Контим агроконсалтинг“/Блумберг Адрија

„Со стратешки пристап може сè да се извезе затоа што Кина сака квалитетни производи. Исто како и пазарот во ОАЕ. Тие пазари сè повеќе се атрактивни и се напаѓани од сите земји во регионот со квалитетни производи, а не со количества. Затоа треба да се учествува на промотивни настани за подигнување на свеста кај потрошувачите во тие земји за квалитетот на нашите производи“, вели Еделински.

За подобрување на продуктивноста е важно компаниите да вложуваат во зелени проекти, вели Каширска-Рунтевска.

„За време на енергетската криза компаниите што порано инвестираа во енергетски ефикасни системи, во обновливи извори на енергија, многу полесно го поднесоа зголемувањето на цените, особено на електричната енергија. Во некои случаи и опстанокот на компаниите беше доведен во прашање, се затвораа погони, така што енергетската ефикасност и обновливата енергија имаат удел“, вели таа.

Понатаму, според неа, важни се и новите машини што се воведуваат во производство затоа што се енергетски поефикасни, што го намалува чинењето на производот. Од друга страна, тие се нови и не се расипуваат толку и затоа овие зелени инвестиции влијаат на компанијата.

„Тие се и добри за имиџот на фирмите. При барање средства за финансирање, сеедно дали од банки или грантови, подобри оценки добиваат компаниите што имаат воведено некои зелени практики или, пак, средствата им се потребни за воведување зелени проекти“, вели Каширска-Рунтевска.

Во целиот процес за зголемување на продуктивноста е важна и улогата на државата, која прави обиди за да го олесни работењето на компаниите, пред сè во правец на намалување на административниот товар за нив.